Manifeste de la bienveillance en réunion

Ce manifeste concerne uniquement la bienveillance
dans les réunions au sein d’organisations hiérarchiques.

English Version…

Extraits du livre : Le chef parle toujours en dernier. Voir chapitre 3 du livre.

Je vous propose un manifeste de la bienveillance qui se résume à 4 mots pour veiller au bien de vos collaborateurs quotidiennement :

Aucune critique en public


Dans n’importe quelle réunion, critiquer publiquement les idées d’une personne peut être humiliant, blessant, voire malveillant : « Je ne suis pas d’accord parce que…», « Ce n’est pas une bonne idée, car… », « Oui, mais… » (oui, ton idée est intéressante, mais elle n’est pas si intéressante que cela parce que…).

La critique publique favorise un climat de peur et de défiance puis de désengagement : moins d’idées exprimées donc moins d’excellence décisionnelle.

La critique constructive (factuelle et orientée vers le futur) est utile dans les entretiens individuels pour améliorer les compétences techniques et comportementales (relations de travail). Dans un contexte hiérarchique (carrière, réputation) et en public (réunions), les gens veulent être écoutés et non critiqués. À la fin de la réunion, le décideur explique pourquoi il retient une idée et non pourquoi il rejette les autres idées.

Une critique constructive est toujours négative. Pour cette raison, elle doit être factuelle et orientée sur le futur : un axe de progrès en termes de compétences. Une critique positive est un compliment ! Critiquer une personne publiquement n’est pas constructif, mais humiliant. Cela doit donc se faire en entretien et non en réunion. Si vous souhaitez vraiment expliquer pourquoi vous rejetez une idée ou si un collaborateur en fait la demande, faites-le en entretien après la réunion.

L’intelligence collective se nourrit de divergence, elle est détruite par les critiques. Diverger consiste à exprimer des idées opposées et à les argumenter avec des faits pour créer un espace d’échanges sécurisé, à l’écrit ou à l’oral, du début à la fin de la réunion.

Critiquer ou objecter est acceptable dans un contexte non hiérarchique : politique, scientifique, sportif, associatif, éducatif, familial ou amical ; équipes en mode autogestion ; entretien individuel avec une garantie de confidentialité. Dans un contexte hiérarchique, critiquer dans une réunion est un obstacle majeur à l’intelligence collective et à l’excellence décisionnelle.

La critique dans un contexte non hiérarchique est acceptable, mais elle pose quand même un problème quand elle est publique. Quand un professeur critique un étudiant publiquement devant sa classe, quelles vont être les conséquences ? Est-ce que le fait que la critique soit fondée factuellement va réduire le niveau d’humiliation de l’étudiant ? Quand l’estime de soi baisse, l’égocentrisme monte. Développer un esprit critique est très important, mais cela signifie questionner, douter, argumenter, explorer, vérifier et non humilier.

Mauvaises pratiques en Codev stratégique ou opérationnel : « Merci pour vos idées, mais je savais déjà tout ça. Vous ne m’avez rien appris ou pas grand-chose. » ; « Merci, mais j’ai déjà essayé cette idée et cela ne fonctionne pas. » ; « Merci, je n’ai pas essayé cette idée, mais je doute que cela fonctionne. »

La bienveillance ne consiste pas à parler en dernier, puis à reprendre toutes les idées qu’on trouve nulles pour ensuite les flinguer. Être bienveillant et performant, manager efficacement une équipe, consiste à se centrer sur les idées qu’on retient et éventuellement à les bonifier. Tirer sur les mauvaises idées de son point de vue de chef est inutile et malveillant. Si vous n’avez pas identifié LA bonne solution, c’est peut-être parce que vous n’avez pas pris assez de temps pour la trouver, que vous n’avez pas les bonnes personnes autour de la table (ceux qui vont exécuter ou ceux qui seront impactés) ou que vous n’avez pas bien posé le problème. Cela dit, pour aggraver la situation, vous pouvez également perdre du temps en critiquant les « mauvaises idées ». Ce n’est pas parce que votre critique est factuelle qu’elle est acceptable ou utile. Soyez factuel sur les idées que vous soutenez et non celles que vous rejetez.

Blesser, humilier dans les réunions ne vous gêne pas. C’est un mal nécessaire pour être efficace. Cela a toujours fonctionné comme cela. Malheureusement, dans un contexte hiérarchique, plus vous critiquez, plus vous objectez, plus les gens auront peur, plus ils seront méfiants (réputation, carrière) et moins ils vont exprimer d’idées. Moins d’idées signifie moins de solutions. Vous augmentez les risques décisionnels. Vous favorisez aussi les biais cognitifs, en particulier le biais de la pensée de groupe. Chaque membre du groupe essaye de conformer son opinion à ce qu’il croit être le consensus du groupe. Ce pseudo-consensus conduit à une forme de pensée unique. La bienveillance dans les réunions contribue donc à l’excellence décisionnelle en limitant les décisions irrationnelles.

L’objectif de la bienveillance dans les réunions est de passer d’une logique de destruction des idées des autres par objections / critiques à une logique d’hybridation et de co-construction sur les idées des uns et des autres. Où va-t-on orienter son énergie ? On peut passer directement de l’objection à la contre-proposition. Vous n’avez rien à proposer ? Dans ce cas, posez des questions ! Vous avez identifié des risques ? Proposez une solution moins risquée. Ainsi, la bienveillance dans un contexte hiérarchique peut se résumer ainsi :

« J’objecte, je critique » devient « Je propose »

« J’identifie un risque » devient « Je présente une solution moins risquée »

Critiquer, objecter devient Diverger ou poser des questions. Il s’agit de la technique du Feed-Forward qui est présentée en détail dans ce billet : www.excellence-decisionnelle.com/2021/11/28/feed-back-feed-forward-excellence-decisionnelle.

De nombreuses organisations font la promotion de la bienveillance, mais où sont les sanctions et les récompenses ? Vous sortirez de l’incantation organisationnelle le jour où la malveillance deviendra une ligne rouge : sanctionnez réellement les comportements déviants. Tout comme le harcèlement, la malveillance est un poison qui rend progressivement votre organisation toxique. Des petites phrases, des mots, des postures qui s’accumulent et détruisent l’engagement, la confiance et donc l’intelligence collective dans la durée.

En réalité, les critiques négatives en public sont comme les cigarettes : un micro-poison. L’effet n’est pas immédiat. Cela ronge progressivement l’engagement comme un cancer. Quand votre conjoint vous critique devant des amis dans une soirée, vous allez tout de suite vous plaindre de ce comportement. Quand c’est votre chef ou vos collègues, vous allez probablement subir et vous protéger en réduisant votre participation au minimum.

Ce manifeste de la bienveillance en réunion vous invite donc à créer un espace d’échanges sécurisé en respectant un principe simple qui tient en 4 mots : aucune critique en public.

Si vous souhaitez marquer votre soutien à ce principe, je vous invite à cliquer “J’aime” et mieux encore à laisser un commentaire sur LinkedIn (c’est la copie de cet article) : https://www.linkedin.com/pulse/manifeste-de-la-bienveillance-en-r%C3%A9union-olivier-zara/

Si vous souhaitez aller plus loin, je vous invite à découvrir le manifeste de l’intelligence collective

Si vous souhaitez mesurer l’excellence de votre chef dans l’animation des réunions, voici un questionnaire : https://forms.gle/o8dHedn7V4epJ2cTA. N’hésitez pas à le faire suivre à votre entourage !

“Pour devenir un leader, vous devez d’abord devenir un être humain” Peter Senge

Extraits du livre : Le chef parle toujours en dernier. Voir chapitre 3 du livre.

Author: Olivier Zara

https://www.linkedin.com/in/olivierzara/

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