Cet article a été co-écrit par Vincent Holley & Olivier Zara.
Êtes-vous prêt à sécuriser vos prises de décision grâce à l’intelligence augmentée ?
Les décisions irrationnelles des grandes organisations sont bien connues et elles sont d’autant plus fréquentes quand elles sont complexes, c’est-à-dire lorsqu’elles impliquent ou impactent de multiples parties prenantes, comme la stratégie, le développement de la performance ou les réorganisations. Par exemple, de nombreuses entreprises souffrent d’un écart entre leur vision stratégique et leur capacité technique. Ce fossé résulte principalement d’une séparation entre les équipes dirigeantes, axées sur la stratégie, et les équipes techniques, responsables de l’exécution. À l’inverse, les start-ups, généralement composées de profils techniques, peuvent se concentrer intensément sur l’innovation sans toujours intégrer une vision stratégique claire.
Pour garantir la résilience face aux défis du futur et une prospérité durable, il est fondamental d’articuler ces deux axes afin de faire émerger des solutions hybridées, celles qui sont au point d’équilibre entre la stratégie et la technique. Cependant, répondre à ce besoin nécessite une démarche structurée.
Les risques d’une hybridation mal maîtrisée : le Dieselgate et le Boeing 737 MAX
L’écart entre stratégie et technique peut avoir des conséquences dramatiques. Le scandale du Dieselgate chez Volkswagen en est un exemple frappant. Pour répondre aux exigences environnementales, la direction de Volkswagen a opté pour une vision stratégique irréalisable techniquement, ce qui a conduit les équipes techniques à installer des logiciels de manipulation des tests d’émissions. Cette décision, prise sans une vision technique, a conduit à une crise majeure, affectant la réputation de l’entreprise et entraînant des sanctions financières sévères : 32 milliards d’euros en frais de justice et indemnisation des clients.
De même, l’accident du Boeing 737 MAX illustre les dangers d’une déconnexion entre stratégie et technique. Boeing, sous pression pour concurrencer Airbus, a mis sur le marché un avion avec un système de contrôle automatisé (MCAS) mal conçu et insuffisamment testé. Cette décision stratégique, sans une évaluation technique rigoureuse, a conduit à deux accidents mortels, tuant 346 personnes, et a gravement terni l’image de l’entreprise.
Les conditions d’une hybridation réussie
Pour éviter de telles dérives, il est important de s’inscrire dans une démarche d’architecture des décisions complexes :
- Mesurer régulièrement le niveau d’obsolescence des décisions prises afin de détecter les signaux faibles bien avant qu’ils deviennent forts. Quand l’important devient urgent, il devient difficile d’hybrider.
- Identifier toutes les parties prenantes internes et externes qui seront impactantes ou impactées par la future décision. Les décisions prises par ceux qui ont le statut, le pouvoir, le diplôme ou l’ancienneté sont à risque de devenir hors-sol soit techniquement, soit stratégiquement.
- Mettre en œuvre des techniques d’hybridation avancées qui sont à l’exact opposé des techniques de ping-pong verbal ou de murs de post-its qui consistent à juxtaposer les idées avec un niveau d’écoute très faible au lieu de les hybrider .
- Simuler l’implémentation de la décision avant de prendre la décision. Pour cela, il faut mesurer la perception collective de ceux qui mettront en œuvre la future décision sur plusieurs dimensions : perception de l’impact réel (différence entre le rêve et la réalité), coûts d’implémentation & d’animation (talents, budgets), vitesse d’implémentation (délais) et création / destruction de valeur (gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes). Cette approche permet de co-construire le changement au lieu de conduire le changement en mode alliés et opposants. En effet, une fois que la décision est prise, les filtres hiérarchiques bloquent la remontée des mauvaises nouvelles, comme le montre le Dieselgate où, pendant 7 ans, personne n’a osé dire aux chefs qu’ils avaient pris une mauvaise décision : ambitieuse et irréaliste.
Avec l’hybridation, il devient possible de garantir que les initiatives techniques soutiennent les objectifs stratégiques à court, moyen et long terme de l’entreprise et inversement que la stratégie n’a pas été conçue dans une tour d’ivoire avec des dirigeants hors-sol d’un point de vue technique.
Investir dans des technologies de pointe peut entraîner des coûts élevés à court terme. Par exemple, le développement du système MCAS chez Boeing a été motivé par des considérations stratégiques de compétitivité, mais sans une évaluation technique approfondie. Ce choix a conduit à des conséquences tragiques. De ce fait, trouver un équilibre entre innovation technique et rentabilité est complexe.
Mieux gérer les risques décisionnels grâce à l’intelligence augmentée ?
Pour réussir l’hybridation, les entreprises doivent adopter une approche structurée, combinant savoir-faire, processus et outils adaptés. Cela implique de trouver un subtil équilibre, une articulation sophistiquée entre :
- L’intelligence collective : augmenter les intelligences et les savoirs de chaque partie prenante dans le cadre d’une architecture des décisions complexes. Il s’agit de 15 outils et de 17 compétences qui permettent de gérer les risques décisionnels sur les enjeux collectifs.
- L’intelligence cognitive : augmenter les capacités cognitives d’un collectif grâce à l’IA générative qui propose rapidement un contenu de qualité, structuré et lisible. Cela suppose de savoir intégrer l’IA au bon moment dans le processus décisionnel, sinon l’intelligence ne sera plus augmentée, mais remplacée. La paresse intellectuelle sur des enjeux collectifs peut coûter cher, en particulier du fait des biais cognitifs, comme le biais d’autorité ou le biais d’ancrage. Sa raison d’être est d’augmenter l’intelligence individuelle et collective et non de les remplacer. Dans l’idéal, une organisation devrait être apprenante avec un vrai dispositif de gestion des connaissances : le Knowledge Management. Si l’IA pouvait se connecter à une base de connaissances interne pour en extraire des éléments contextualisés, l’intelligence cognitive serait encore plus puissante.
- L’intelligence systémique : augmenter les capacités systémiques d’un collectif grâce à des outils qui permettent de simuler rapidement des dizaines ou des milliers d’interactions possibles entre chaque variable d’une équation décisionnelle. Cette intelligence systémique est fondamentale pour bien évaluer les facteurs humains et techniques. Il s’agit des éléments techniques entre eux, mais aussi des interactions entre les facteurs techniques et humains, comme un pilote (humain) et son avion (technique). Geeglee, dirigé par Vincent Holley, est un leader mondial des solutions orientées sur l’intelligence systémique avec des clients comme Alstom, Thales, SAFRAN, Airbus, Stellantis ou Framatome.
En combinant l’intelligence collective, cognitive et systémique, les dirigeants prendront le chemin d’une intelligence augmentée. L’hybridation de la stratégie et de la technique est un levier essentiel pour les entreprises souhaitant prospérer dans un environnement complexe. Avec une démarche d’intelligence augmentée, il est possible de créer une organisation résiliente, agile, innovante et performante, capable de prévenir les dérives, telles que celles observées dans les cas du Dieselgate et du Boeing 737 MAX.
Cet article a été co-écrit par Vincent Holley & Olivier Zara. Nous avons créé ensemble une offre d’accompagnement pour sécuriser vos prises de décisions sur des enjeux collectifs. Si vous souhaitez devenir autonome, nous pouvons également former vos décideurs sur les 3 dimensions de l’intelligence augmentée. Attention, nos formations sont uniquement en intra-entreprise sur 2 à 6 jours selon vos besoins.
>>> Conférence : L’intelligence collective pour atteindre l’excellence décisionnelle. Pour vous inscrire…
>>> Formation sur l’excellence décisionnelle : la clé du succès dans l’excellence opérationnelle. Pour vous inscrire…
Abonnez-vous à ce blog pour recevoir les nouvelles publications…
