Sommes-nous menacés par la performance ? Est-elle l’incarnation d’un mal qu’il faut combattre ou un mal nécessaire ? La question semblera absurde à certaines personnes et évidente pour d’autres !
Quand la quête de performance détruit la performance !
Prenons l’exemple de la loi des rendements décroissants qui stipule que, si vous augmentez un seul facteur de production (par exemple, le nombre de collaborateurs) tout en gardant les autres facteurs fixes (par exemple, l’espace de bureau ou les logiciels), le gain de productivité supplémentaire finira inévitablement par diminuer. Il s’agit d’un processus en 3 étapes :
- Phase de rendement croissant : au début, l’ajout de ressources permet de mieux diviser le travail et d’augmenter l’efficacité globale.
- Le point d’inflexion : vous atteignez un seuil d’optimisation où chaque unité investie rapporte exactement ce qu’elle coûte.
- Phase de rendement décroissant : au-delà de ce seuil, l’ajout de ressources devient contre-productif, même si, dans certains secteurs d’activité, une unité supplémentaire d’un bien ou service (information, énergie renouvelable) ne coûte presque rien (thèse de Rifkin). Dans cette 3ème phase, les nouveaux employés se marchent sur les pieds, les processus de communication s’alourdissent et la production totale augmente de moins en moins vite.
Ainsi, ajouter du personnel sur un projet en retard peut parfois le ralentir davantage (cf. Loi de Brooks). Le « plus » ne signifie pas toujours le « mieux ».
Dans le chapitre 8 de mon livre La stratégie du Thé, je présente également la théorie du coût des délais – Cost of delay. Chacune à leur manière, toutes les entreprises veulent réduire le coût du travail. Mais, les travaux économiques de Donald Reinertsen montrent que l’approche classique de l’optimisation des ressources pour réduire le coût du travail augmente en fait les coûts de l’entreprise.
L’approche classique prône une recherche d’utilisation des ressources à 100%. Il s’agit des « ressources » en général, y compris les ressources humaines ! Vous avez donc un collaborateur et vous voulez qu’il travaille à produire et à vendre à 100% de son temps. Vous allez mettre en place des règles d’organisation, de management et de fonctionnement pour être le plus près possible de ce 100%.
L’hypothèse prise par l’approche classique est que l’augmentation du pourcentage d’utilisation des ressources diminuera le coût relatif de réalisation des services ou des produits. Dans l’idéal, si vous arrivez à faire travailler votre collaborateur à 100% de sa capacité maximum de production et de vente, le coût de son travail va être très faible. À l’inverse, si l’efficacité de votre collaborateur tend vers 0%, le coût du travail va être très important.
Le problème de ce modèle classique est qu’il fait l’impasse sur un autre coût propre à toutes les organisations. Il s’agit du coût du délai (qui s’ajoute au coût de production). Le coût du délai, c’est tout le temps qui s’écoule avant qu’une tâche soit terminée. Dans son livre, Donald Reinertsen approfondit cette notion et diffuse une meilleure connaissance des enjeux économiques des files d’attente et du coût du délai.
Le coût du délai augmente fortement avec le taux d’utilisation des ressources. Par exemple, supposons que le processeur de votre ordinateur passe à 100 % d’utilisation pendant trop longtemps, cela augmentera les chances que votre ordinateur se fige, autrement dit, que plus aucune tâche ne soit traitée. Augmenter le taux d’utilisation augmente l’engorgement des tâches et donc, augmente le coût du délai. Rappelez-vous simplement Charlot sur la chaîne de production, serrant des écrous dans le film Les temps modernes. Un autre exemple très intuitif est celui des autoroutes. Chacun a vécu l’effet accordéon de la circulation sur une autoroute un peu chargée au retour de vacances. Que se passe-t-il ? La ressource, l’autoroute, est très fortement utilisée, les voitures, ne roulant pas à la même vitesse, forment un flux non continu. La forte utilisation de la ressource ne permet pas une trop forte variabilité des vitesses, ce qui génère des ralentissements passagers (l’effet accordéon). Il en est de même avec tout type de tâche de travail et à toutes les échelles.
Le problème de l’approche classique est qu’elle veut augmenter le taux d’utilisation vers 100% pour être très performant, mais, en réalité, nous gagnons très peu sur le coût de réalisation au fur et à mesure qu’on approche de 100%. L’obsession classique de l’utilisation des ressources à 100% est donc une grave erreur économique. Il s’agit du management à l’heure de présence, des recherches d’optimisation des ressources ou des programmes d’augmentation de productivité.
On peut imaginer un point d’équilibre autour de 80% pour éviter le coût du délai, mais aucune formule théorique ne peut donner le pourcentage exact, car il dépend du type de tâche, du niveau d’automatisation, de la variabilité, du risque et du contexte en général. Cela pourrait être 60% ou 90% selon les organisations. L’important est de retenir que la performance ne peut pas être optimisée par l’augmentation vers 100% du taux d’utilisation des ressources.
De 0% à 80%, le temps est dédié à la réalisation directe de valeur ajoutée (production sur chaîne d’assemblage, développement informatique, etc.). De 80% à 100%, nous sommes dans le temps de « non-production » qui peut être utilisé pour améliorer les processus, pour innover, pour la gestion des connaissances (capitalisation, partage, organisation apprenante) ou pour traiter des enjeux collectifs.
En résumé, quand nous poussons les collaborateurs à travailler au maximum de leurs capacités, nous allons induire des coûts liés au délai qui vont annuler les gains réalisés sur les coûts de production. Il faut donc trouver le bon rythme. Il reste à chaque entreprise un travail pour trouver son point d’équilibre entre le coût de réalisation et le coût des délais.
La performance… dans la bonne direction !
La loi des rendements décroissants et la théorie du coût des délais nous éclairent sur les conséquences de l’ultra-performance / excès de performance / sur-performance. La performance est donc un bien précieux, mais à consommer avec modération : pas plus de 80% !
Malheureusement, nous observons de plus en plus un lien entre crise climatique et quête de performance. Pour sauver la planète, il faudrait donc devenir beaucoup moins performant. Cependant, le vrai problème n’est pas la performance, mais la performance dans la mauvaise direction. En effet, la performance est la conséquence d’une décision. Si nous prenons une bonne décision, nous serons performants dans la bonne direction. Inversement, si nous prenons une mauvaise décision, nous serons performants dans la mauvaise direction. Les mauvaises décisions résultent souvent du syndrome de la tour d’ivoire : des décisions partiellement ou totalement hors-sol.
Ainsi, nous décidons d’atteindre un objectif comme aller au Nord, au Sud, à l’Est ou à l’Ouest, et la performance correspond à la mise en œuvre de cette décision le plus efficacement possible. Nous devons simplement être vigilants sur les moyens utilisés si nous souhaitons éviter la loi des rendements décroissants ou la théorie du coût des délais.
>>> La DÉCISION correspond au pourquoi : prendre une bonne ou mauvaise direction
>>> La PERFORMANCE correspond au comment : une action efficace ou efficiente pour aller dans une certaine direction
Attaquer la performance revient à attaquer les moyens alors même qu’ils n’ont pas été impliqués dans le choix de la direction. De ce fait, nous devrions plutôt éviter :
- Les mauvaises décisions (la cause racine), car la performance nous fait alors courir le plus vite possible dans la mauvaise direction.
- L’excès de performance qui finit par réduire la performance dans la mise en œuvre des bonnes décisions.
La performance : indispensable au bien commun
Il est dans notre intérêt de mettre en œuvre avec efficience nos bonnes décisions comme la décarbonation, la préservation de la biodiversité, la lutte contre la déforestation, etc. Sur ces sujets, si nous ne sommes pas performants, nous mettrons en danger l’habitabilité de notre planète.
En effet, comme mentionné ci-dessus, la performance correspond à la bonne ou la mauvaise mise en œuvre d’une décision. Elle ne dit rien de la qualité de la décision parce qu’il y a une différence entre fixer un objectif (décision) et atteindre un objectif (performance).
Attaquer la performance résulte donc d’une confusion entre la décision et la mise en œuvre de la décision (performance). Ces attaques peuvent être liées à des biais cognitifs. Par exemple, le biais rétrospectif désigne la tendance à considérer, après coup, qu’un événement était prévisible alors qu’il ne l’était pas au moment de la décision. Il nous pousse à surestimer notre capacité passée à prévoir ce qui allait arriver.
Aujourd’hui, de nombreux experts critiquent la suppression des haies à partir des années 1950 parce que c’est un facteur aggravant des effets du changement climatique, en particulier du fait des inondations, du ruissellement et de la dégradation des sols. La suppression des haies est effectivement le résultat d’une logique de performance : agriculture intensive et logique productiviste. Cependant, il faut s’interroger sur les causes de la décision :
- Les pénuries alimentaires de l’après-guerre qui conduisent à prendre des décisions pour garantir la sécurité alimentaire ;
- La Politique Agricole Commune mise en place dans les années 60 : les subventions sont liées à la surface cultivée, ce qui est une incitation directe à agrandir les champs et à éliminer les surfaces improductives comme les haies. Elles ne comptent pas dans les aides et deviennent donc un coût net ;
- La mondialisation crée une pression sur les prix agricoles avec des marges faibles. Cela incite les agriculteurs à augmenter les volumes ;
- La pression sociale vers plus de modernité : pour être moderne, il faut être mécanisé dans l’imaginaire de l’époque. Le bocage est l’image du passé ;
- Le déclin démographique rural : moins de main-d’œuvre, moins de temps pour l’entretien des haies.
Ainsi, il est incorrect de dire que nous avons pris de mauvaises décisions dans l’après-guerre et ensuite d’attribuer cela à une quête de performance absurde alors qu’il s’agissait seulement de sécurité alimentaire, de PAC, de mondialisation, de pression sociale et de déclin démographique. Comme mentionné, le biais rétrospectif conduit à évaluer une décision avec des informations qui n’existaient pas au moment où la décision a été prise. Aujourd’hui, tout le monde comprend qu’il faut replanter les haies avec les nouvelles informations disponibles… sans créer de famines. La quête de performance n’est qu’un des éléments d’un ensemble plus large de facteurs politiques, économiques et sociaux. Les décisions prises pouvaient apparaître rationnelles pour de nombreux décideurs avec les informations et les priorités de l’époque.
Quand le Pape ne croira plus en Dieu…
Le coupable n’est donc pas la performance, mais la qualité des décisions (en prenant soin de ne pas juger les décisions sous l’effet du biais rétrospectif). Mais, soyons fous, imaginons que la performance soit le coupable !
Dans ce cas, je vous propose un défi : convaincre les dirigeants d’entreprise d’abandonner la performance. Les organisations vouent un culte à l’excellence opérationnelle et il faudrait qu’elles se tournent maintenant vers la déficience opérationnelle. Nous sommes face à un défi ambitieux et probablement irréaliste parce que nos chances de convaincre un dirigeant d’abandonner la performance sont les mêmes que celles de convaincre le Pape que Dieu n’existe pas.
En revanche, nous pourrions facilement convaincre les dirigeants de renoncer à l’ultra-performance en nous appuyant sur la loi des rendements décroissants et la théorie du coût des délais ainsi que sur l’architecture des décisions complexes qui permet d’obtenir une performance… dans la BONNE DIRECTION !
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