Le concept d’obscurantisme managérial est présenté en détail dans le livre Décideurs, êtes-vous bons ou chanceux – https://amzn.to/3VSvACe
Comme l’explique Michel Bundock dans cet article, la croissance d’une entreprise repose sur trois piliers : l’innovation de produit, l’innovation de procédé et l’innovation managériale. Si le produit est ce que l’on vend et le procédé la façon de fabriquer, le management est la manière dont l’organisation se met en mouvement. Sans ce troisième pilier, les meilleures idées s’essoufflent dans les silos et la bureaucratie.
L’innovation managériale ne se limite pas à un changement de surface. Elle agit sur quatre axes principaux :
- La gouvernance : Redéfinir qui décide et comment la légitimité est établie.
- La structure : Faire évoluer les rôles et réduire la lourdeur hiérarchique.
- Les processus : Fluidifier l’information, accélérer les arbitrages et optimiser les réunions.
- La culture : Développer la confiance, le droit à l’initiative, l’autonomie, la sécurité psychologique et l’apprentissage continu.
L’objectif est de supprimer les freins humains (lenteur, opacité, rigidité) qui empêchent l’agilité stratégique. L’IA est un accélérateur de l’innovation managériale, car elle automatise les tâches mécaniques de contrôle et d’analyse. Elle libère les managers pour qu’ils se concentrent sur l’essentiel : l’humain !
L’innovation managériale est au cœur de la plupart de mes livres, en particulier le dernier, Décideurs, êtes-vous bons ou chanceux ? On peut résumer ce livre ainsi : celui qui n’innove pas d’un point de vue managérial dans un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu, joue avec la chance pour chacune de ses prises de décision sur des enjeux collectifs. Personne ne veut être un décideur parfois chanceux et parfois malchanceux. Nous voulons tous être bons !
Cependant, le prix à payer est… l’innovation managériale et chacun de nous peut constater qu’il y a des “petits” problèmes pour passer de l’intention à l’action. Certes, depuis 25 ans, je n’ai jamais entendu personne dire qu’il ne fallait pas innover techniquement ou socialement. Mais si les innovations techniques lancent des défis à l’externe, puisqu’il faut convaincre les clients, les innovations managériales lancent des défis à l’interne, puisqu’il faut convaincre les… MANAGERS !
Je résiste, tu résistes, NOUS résistons !
Nous pouvons légitimement résister à une décision quand elle est conçue dans une tour d’ivoire : une décision géniale qui n’est pas facile à mettre en œuvre n’est peut-être pas aussi géniale que cela. Face à une décision hors-sol, il est normal que nous résistions. Ce n’est pas de l’obscurantisme.
Nous résistons aussi à la mise en œuvre de compétences managériales. Pour cette raison, le ROI des formations au management est faible s’il n’y a pas de dispositif d’accompagnement, comme le coaching ou le Codev en équipe.
Dans le cas des formations au management, nous pouvons observer deux types de résistance :
- Une résistance faible et temporaire quand il s’agit d’échanger une technique par une autre ou de faire ce que nous ne faisions pas. Par exemple, fixer des objectifs SMART, être factuel dans une évaluation, adapter son management en fonction de la compétence et de la motivation de ses collaborateurs, etc. Si le manager n’est pas un expert qui a accepté la promotion pour profiter d’une meilleure rémunération sans pour autant être motivé par le management d’une équipe, il finira tôt ou tard par intégrer ces compétences s’il est formé. La résistance pourrait devenir forte si nous sommes face à des managers en posture d’expert. J’accepte la promotion pour devenir manager, mais je garde ma posture d’expert même après 3 formations.
- Une résistance forte et durable face à l’innovation managériale, puisqu’il s’agit de faire tout l’inverse de ce que nous faisons depuis le début de notre carrière et parfois depuis le début de notre vie ! Il ne s’agit plus simplement de faire AUTREMENT (l’objectif devient SMART), nous devons faire AUTREMENT L’INVERSE… sinon ce ne serait pas de l’innovation managériale ! La plupart du temps, cela signifie que nous changeons à la fois de boîte à outils ET de paradigme. Nous sommes obligés de transformer notre vision du management. Par exemple, faire un tour de table alors qu’on aime le ping-pong verbal ; démarrer les réunions à l’écrit alors qu’on préfère les échanges à l’oral ; faire du feed-forward au lieu du feed-back pour exprimer un désaccord ; co-construire le changement au lieu de conduire le changement ; se poser des questions avant de chercher des solutions ; parler en dernier quand on est le chef ; etc.
La science dit que…
La résistance à l’innovation managériale est forte et durable, alors même qu’elle n’est pas contestée dans son fondement scientifique, que ce soit dans le domaine de la psychologie, de la sociologie, des neurosciences et bien sûr des sciences de la gestion. Par exemple, la science dit que :
- Nous avons des biais cognitifs inconscients qui déforment notre perception de la réalité et que la seule façon de limiter leurs impacts est d’avoir un système de décision, comme l’architecture des décisions complexes, et un collectif (une diversité de parties prenantes qui connaissent bien le terrain) >> livres sur les biais cognitifs et sur le management de l’intelligence collective.
- Le biais d’autorité impose que le chef parle toujours en dernier après plusieurs tours de table quand tout le monde dit « Je passe » >> livres sur les biais cognitifs.
- Le feed-back négatif dans une séquence décisionnelle crée de l’insécurité psychologique qui conduit à un mur du silence au fil du temps >> livre d’Amy Edmondson.
- L’écrit avant l’oral (Silent Meeting) améliore la créativité et la résolution de problème >> étude de Steven G. Rogelberg & Liana Kreamer publiée dans la Harvard Business Review en 2019.
- La parole doit être distribuée (tour de table à l’oral ou à l’écrit), qu’il faut faire parler les timides (grâce à l’écrit) et qu’il faut un environnement « rassurant » (grâce au feed-forward) >> livres sur le management de l’intelligence collective, dont celui de Mehdi Moussaïd, chercheur en sciences cognitives.
- Il faut se poser des questions (Problem Questioning) avant de chercher des solutions (Problem Solving) >> Principe de cadrage du problème
Nous n’allons pas faire l’inventaire complet pour ne pas alourdir cet article et surtout priver les universitaires de leur fonds de commerce, mais chaque manager doit choisir entre la science et l’obscurantisme managérial.
Choisir, c’est renoncer !
L’obscurantisme signifie qu’on préfère que certaines choses restent dans l’ombre, parce que la lumière du savoir menace un pouvoir, une croyance, une habitude ou un confort intellectuel. Un obscurantiste adopte différentes postures :
- Le refus de regarder des données qui contredisent une croyance
- La fermeture à toute remise en question
- La défense d’une tradition uniquement parce qu’elle est ancienne
- Le maintien de pratiques inefficaces malgré des preuves solides
L’obscurantisme représente l’antithèse du progrès par la connaissance. Par extension, il qualifie aujourd’hui tout refus de comportement progressiste dans un domaine particulier, que ce soit scientifique, moral, social… ou managérial !
L’obscurantiste ne dit pas « Je refuse la vérité ». Il est beaucoup plus subtil :
- « Ce n’est pas si simple. »
- « On a toujours fait comme ça et on s’en sort plutôt bien ! »
- « C’est la science, mais on sait que les experts peuvent se tromper. »
- « Ce sont de belles théories, mais les gens ne sont pas prêts pour ça. »
- « Ça ne marchera jamais chez nous, nous sommes différents. »
- « Tout le monde agit comme cela dans notre industrie, nous ne pouvons pas être tous dans l’erreur ! »
Certaines phrases peuvent être légitimes dans certains contextes, mais elles deviennent obscurantistes lorsqu’elles servent à confirmer ce qu’on pensait avant de démarrer une formation proposant des techniques de management innovantes. Avec ces éléments, nous pouvons maintenant donner une définition de l’obscurantisme managérial :
L’obscurantisme managérial désigne la tendance d’un manager
ou d’une organisation à maintenir des pratiques anciennes, peu efficaces ou scientifiquement fragiles, alors même que des connaissances plus robustes, des méthodes éprouvées ou des résultats observables invitent à les faire évoluer.
Les méthodes présentées ci-dessus sont éprouvées, mais peu diffusées à cause de l’obscurantisme managérial. Elles relèvent donc encore de l’innovation managériale alors que certaines méthodes ont 200 000 ans (tour de table à l’oral). Comme elles sont peu diffusées, le manager ne se vit jamais comme un vilain « obscurantiste ». Il se voit comme pragmatique, expérimenté, prudent, réaliste. Il se justifie avec le badge « bon sens terrain ».
L’obscurantisme managérial est le refus explicite ou implicite de faire évoluer ses pratiques de management malgré l’existence de connaissances, de preuves, d’expériences ou d’indicateurs montrant qu’une autre manière de décider, d’animer, de coopérer ou d’apprendre serait plus efficace, plus responsable ou plus adaptée à la complexité.
>> Le refus est donc parfois implicite : sortir convaincu d’une formation, puis retourner à ses routines et laisser simplement l’approche mourir dans le tiroir des bonnes intentions.
>> Le refus peut également être culturel : une organisation peut encourager les managers à se former, tout en valorisant ensuite les comportements qui empêchent l’innovation à travers un contrôle excessif, l’urgence permanente, les réunions descendantes, l’absence de droit à l’erreur, la méfiance envers les sciences humaines, le culte du chef qui sait, etc.
7 raisons de résister !
Les managers résistent à l’innovation managériale pour 7 grandes raisons :
- Le biais de statu quo : une préférence irrationnelle pour les pratiques ou idées en place. Cela se traduit par : « On a toujours fait comme ça. » ; « Ce n’est pas parfait, mais ça fonctionne. » ; « Les équipes ne sont pas prêtes. » ; « On verra plus tard, là ce n’est pas le moment. » Ce biais nous pousse à préférer une pratique médiocre, mais familière à une pratique meilleure, mais inconfortable.
- Le biais d’aversion à la perte : une nouvelle pratique promet des gains avec une meilleure coopération, des décisions plus solides et un engagement accru. Mais, le manager perçoit immédiatement les pertes possibles comme la perte de contrôle, la perte d’expertise apparente, la perte de temps au départ, la perte de statut symbolique et le risque de maladresse devant son équipe. L’innovation managériale est souvent vendue comme un gain, mais vécue comme une menace.
- La dissonance cognitive : un inconfort psychologique qui apparaît lorsqu’il y a contradiction entre croyances, comportements et informations disponibles. Face à 2 informations contradictoires, « Je parle en premier » et « Il faut parler en dernier », notre cerveau va effacer une information. Il effacera probablement la plus récente, mais, pour cela, il doit se convaincre lui-même qu’il est rationnel : « Cette formation était intéressante, mais trop théorique. » ; « Le formateur ne connaît pas notre réalité. » ; « Mes équipes veulent surtout qu’on décide vite. » ; « L’intelligence collective, c’est bien quand on a le temps. » L’obscurantisme managérial ne nie pas frontalement la connaissance, il la neutralise en la rendant inapplicable.
- La peur de redevenir débutant : toute innovation sérieuse impose une régression temporaire de compétence. Le manager expérimenté redevient maladroit. Il doit apprendre à poser de meilleures questions, à écouter profondément, à structurer une réflexion ou à accepter que son idée ne soit pas toujours la meilleure. La formation échoue parce que les managers doivent traverser temporairement une zone d’incompétence visible. Pour un manager dont l’identité repose sur la maîtrise, l’autorité et la capacité à décider vite, cette zone est psychologiquement coûteuse… alors que l’obscurantisme est moins coûteux !
- Le tempérament, les traits de caractère vont influer sur l’adoption d’une innovation. Dans le MBTI, si vous avez une préférence pour le S (le tangible, les méthodes éprouvées), vous êtes plus à risque de résister à une innovation managériale que si vous êtes N (l’intuition, le nouveau). Le problème est que nous avons globalement 70% de S pour 30% de N. Comme il s’agit d’une préférence, il n’y a rien de bloquant, mais cela ralentit le processus d’adoption ou peut contribuer à son effondrement dans la durée.
- Les profils neuro-divergents / atypiques ont une pensée divergente qui favorise l’adoption des innovations techniques, sociales et managériales. Ils sont très minoritaires, environ 15% de la population. Tout comme les profils N du MBTI, nous les retrouvons sur la courbe d’Everett Rogers dans les catégories innovateurs et adoptants précoces – ceux qui vont inventer les innovations managériales ! À l’inverse, les profils neuro-typiques ou normo-pensants ont une pensée normative, c’est-à-dire conforme aux normes sociales ou cognitives dominantes. Ils sont donc moins ouverts aux innovations managériales. Ce n’est pas une question d’intelligence ou de puissance intellectuelle, mais de relation aux normes. On peut être brillantissime et neuro-typique. Les techniques de créativité existent parce que 85% des gens ne savent pas diverger naturellement. Les neuro-divergents n’ont pas besoin de ces techniques.
- Les innovations managériales ne sont pas toujours applicables dans toutes les situations. Il y a des situations où il faut impérativement continuer comme avant, souvent dans le domaine de l’excellence opérationnelle. On va donc demander aux managers de continuer à faire du feed-back dans les opérations pour courir le plus vite possible, mais d’arrêter le feed-back dans les prises de décision parce qu’il est moins efficace que le feed-forward. Il faut parler en dernier dans une séquence décisionnelle, mais on peut continuer à parler quand on veut dans les autres réunions. Il faut donc avoir une intelligence de la situation, une souplesse intellectuelle et surtout une bonne formation pour être capable de devenir un manager paradoxal, seule façon d’échapper à un brouillard cognitif qui nous poussera vers les routines plutôt que la science.
Les managers résistent moins à l’innovation managériale lorsqu’elle s’applique à l’excellence opérationnelle (productivité, Scrum, Lean management) parce qu’il s’agit d’innover pour courir plus vite. Ces innovations ont un impact plus visible, plus facile à mesurer sur les ventes et la production. Il est donc plus facile de les imposer. En revanche, les managers résistent beaucoup plus à l’innovation managériale lorsqu’elle s’applique à l’excellence décisionnelle, et en particulier sur les enjeux collectifs parce que tout le monde sait quelque chose, mais personne ne sait avec certitude. Il est difficile de quantifier objectivement l’impact d’une innovation sur la qualité d’une décision. Que le manager parle en premier ou en dernier, il pourra toujours rejeter la faute sur son équipe ou sur son chef. L’obscurantisme managérial disparaît quand il s’agit de courir vite, mais il est très puissant quand l’objectif est de courir dans la bonne direction. En effet, il est plus facile pour les décideurs d’imposer des innovations pour courir vite que de s’imposer à eux-mêmes des innovations pour courir dans la bonne direction.
Cela dit, nous sommes tous, en particulier l’auteur de cet article, des VICTIMES du biais de statu quo, du biais de l’aversion pour la perte, de la dissonance cognitive, de la peur de redevenir débutant, de notre tempérament, de nos préférences et du management paradoxal. La question n’est pas de savoir si nous sommes des victimes, mais combien de temps nous accepterons de le rester une fois que nous avons accès à de meilleures pratiques. L’objectif n’est pas un changement brutal, mais une mise en œuvre progressive avec un plan d’action ambitieux ET réaliste.
Dans un environnement complexe, continuer à manager uniquement avec des pratiques traditionnelles devient un risque professionnel, pour nous et pour notre organisation. Nous devons choisir entre deux risques : le risque de tester une pratique nouvelle et le risque de maintenir une pratique dépassée. Dans des environnements instables, la compétence clé devient la capacité à apprendre, à désapprendre et à réapprendre. Notre expérience est une ressource, mais elle devient un obstacle lorsqu’elle exige que le futur ressemble au passé.
Refuser d’expérimenter, ce n’est pas être pragmatique. En effet, le pragmatisme ne consiste pas à dire « Je garde ce que je connais », mais « Je garde ce qui fonctionne mieux, après l’avoir sérieusement testé ».
Refuser d’expérimenter est d’autant plus facile pour un manager que ce sont les équipes qui vont payer le prix fort du maintien des routines managériales. En se protégeant, on expose ses collaborateurs au risque d’un environnement de travail toxique qui conduit à des problèmes de fidélisation et à de faibles niveaux d’engagement.
L’obscurantisme managérial commence lorsque l’expérience passée obtient plus d’autorité que les preuves disponibles. Le concept d’obscurantisme permet de nommer ce moment précis : celui où la connaissance est disponible, mais où l’action ne suit pas. Cependant, un manager n’est pas seulement responsable de ses résultats, mais aussi de la qualité des pratiques par lesquelles il les obtient.
On pourrait modéliser le risque d’Obscurantisme managérial (O) comme le produit de l’attachement aux Routines (R) et de l’Ignorance des preuves disponibles (I), pondéré par la Complexité de l’environnement (C) :
O = (R x I)C
Dans un environnement simple, l’obscurantisme a peu d’impact. Mais dans un environnement complexe (C élevé), le risque explose de manière exponentielle.
L’innovation managériale est fondée sur la science, mais aussi et surtout sur… le bon sens, car la science nous apprend à faire preuve de bon sens managérial ! Voulons-nous vraiment que le confort des habitudes devienne plus important que la qualité des décisions et la performance des équipes ? Pour répondre à cette question, je vous propose un questionnaire d’évaluation : https://www.excellence-decisionnelle.com/test/obscurantisme-managerial.html
5 conditions pour implanter rapidement et durablement l’innovation managériale
1. Une formation sur les nouvelles techniques de management qui s’appuie sur une pédagogie expérientielle : des situations apportées par les participants plutôt que des simulations bidon à partir de cas proposés par le formateur. Le processus pédagogique doit être adapté : présentation de la méthode, mise en pratique sur un cas réel, débriefing, puis présentation des preuves scientifiques.
2. Un processus de certification après la formation avec un QCM pour valider que le manager a réellement participé à la formation plutôt que de traiter ses emails (validation des connaissances acquises) et un document de type RETEX présentant la mise en œuvre d’une ou deux méthodes : date de la mise en œuvre, avec qui, pour quel objectif, quels résultats, changements observés, difficultés rencontrées. La certification doit être obligatoire, sinon vous allez certifier ceux qui auraient de toute façon mis en œuvre le contenu de la formation. L’objectif est de convertir les “managers pragmatiques” en “managers pratiquants” et de montrer une ambition au niveau de l’organisation : un must-have plutôt que le nice to have.
3. La stratégie du Thé : infuser le changement plutôt que de le diffuser. Former en premier les profils N et neuro-divergents, car ils ne résisteront pas. Ils deviendront une “preuve scientifique interne” de l’efficacité des pratiques innovantes. Cependant, ils ne doivent pas devenir les “champions” ou les ambassadeurs de ces nouvelles méthodes en faisant du prosélytisme interne. Ils se feront alors simplement laminer par les neuro-typiques. Ils doivent au contraire ignorer le reste de l’organisation afin de se concentrer sur la mise en œuvre des techniques sur leur périmètre de responsabilité. Ils deviendront un point d’ancrage pour former ensuite les suiveurs précoces (early majority). L’objectif est une transformation douce, au niveau individuel d’abord et chacun à son rythme. Il faut être ambitieux ET réaliste !
4. L’obscurantisme managérial, décrit dans cet article, est un nudge qui va permettre de réduire les risques de régression durant l’infusion des nouvelles pratiques au sein de l’organisation. Vous connaissez maintenant la raison d’être de cet article et la finalité du concept d’obscurantisme managérial. Un nudge ou « coup de pouce » désigne une méthode douce qui consiste à modifier l’architecture des choix pour inciter subtilement un individu à adopter un comportement ou à prendre une décision souhaitable. Dans notre cas, il s’agit de créer un cadre de communication pour orienter le choix des managers vers la SCIENCE plutôt que vers le maintien des routines. Vous irez plus vite et plus loin avec ce nudge qui doit être présenté à la fin de la formation, puis utilisez comme un moyen d’avoir plus de volontaires pour participer à la formation.
5. L’intelligence artificielle est le partenaire cognitif idéal pour accompagner les managers dans la mise en œuvre des innovations managériales. Vous n’avez pas les moyens de mettre un coach à côté de chaque manager, mais l’IA générative peut contribuer à ce soutien. L’approche est décrite dans mon dernier livre : Architecte de l’intelligence artificielle. Les neuro-divergents sont ceux qui utilisent le plus et le mieux l’IA. Il faut simplement les inciter à s’appuyer sur l’IA pour avancer plus vite dans la mise en œuvre de leur plan d’action. Notez que l’IA va favoriser la pensée divergente dans votre organisation d’une manière plus rapide et efficace que les techniques de créativité. En tant que telle, elle va favoriser la divergence organisationnelle et donc l’adoption des innovations managériales : le 2 en 1 ! Au lieu de diverger de temps en temps, l’IA va nous aider à diverger au quotidien à condition de “savoir prompter managérialement”.
Pour aller plus loin sur le thème de l’innovation managériale, Décideurs, êtes-vous bons ou chanceux – https://amzn.to/3VSvACe
>>> Conférence : Gérez les risques décisionnels grâce à l’intelligence artificielle. Pour vous inscrire…
>>> Formation : L’intelligence artificielle pour les managers. Pour vous inscrire…
>>> Conférence : Devenez architecte des décisions complexes. Pour vous inscrire…
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