Du FEED-BACK au FEED-FORWARD pour booster l’excellence décisionnelle

Le Feed-back Activités ou Talents et le Feed-forward Solutions ou Questions sont deux techniques de management et de formation. Tout le monde connait le feed-back puisque c’est un outil au service de l’excellence opérationnelle (courir vite). Si vous souhaitez booster votre excellence décisionnelle (courir dans la bonne direction), je vous propose de découvrir ou redécouvrir le feed-forward !

1. L’art du Feed-Back : point de progrès sans évaluation

Le feed-back est orienté vers le passé et consiste à analyser une action réalisée. Le feed-back est positif si l’action est réussie : c’est un compliment ! En cas d’échec, le feed-back est négatif. Il s’agit d’une critique. Il est recommandé de faire une critique constructive : fondée sur des faits, des observations et de proposer des actions pour que l’erreur ne se répète pas, par exemple participer à une formation.

Les managers et les formateurs utilisent le feed-back pour développer des compétences techniques ou comportementales. C’est un outil de formation avec en particulier l’approche du 360° feedback.

Il est également utilisé pour évaluer la performance en particulier dans les entretiens annuels d’évaluation. L’entretien annuel est aujourd’hui sur le déclin au profit d’un feed-back continu tout au long de l’année.

Dans l’évaluation de la performance, les Latins ont une préférence pour les feed-backs négatifs. Cela commence à l’école avec le fameux : “Peut mieux faire”. On continue avec les parents qui pointent les mauvaises notes plutôt que les bonnes. On termine avec les managers qui se disent que donner un feed-back positif risque d’encourager une personne soit à demander une augmentation de salaire, soit à lever le pied si on considère le travail comme une aliénation. À l’inverse, les Anglo-saxons préfèrent les feed-backs positifs. Ce sont des fans du “You can do it”, du renforcement positif. Ils ont peur qu’un feed-back négatif soit une source de démotivation, de désengagement.

On imagine bien que si on reçoit trop de positif ou trop de négatif, on s’éloigne de la sagesse. Il faut donc rechercher un équilibre entre positif et négatif dans l’évaluation de la performance. Si vous souhaitez approfondir sur ce thème, je vous invite à lire un article très long, mais très intéressant d’Alain Cardon sur le feed-forward et sur l’interculturalité dans le processus de feed-back.

2. Le Feed-Forward : une pratique émergente ?

Le feed-forward est orienté vers le futur et consiste à proposer des solutions, des alternatives ou à poser des questions. Il est donc toujours positif. Il a été présenté pour la première fois en 1976 et il s’est développé à partir de 1990 (voir cet article pour aller plus loin sur les origines).

Les managers et les formateurs peuvent utiliser le feed-forward pour développer des compétences. Dans cet article sur LinkedIn, Adilson Borges, Chief Learning Officer chez Carrefour, va plus loin : il propose d’abandonner les feedbacks négatifs dans les processus de formation et de se concentrer uniquement sur le feed-forward. Je partage totalement son analyse. Dans le même esprit, ma société propose un système de 360° feedback orienté uniquement sur les talents, donc uniquement sur le positif. Dans une action de formation, l’idée est de développer ses forces plutôt que de chercher à réduire ses faiblesses.

Le feed-forward peut également être utilisé pour réguler, normer, structurer les prises de parole dans toutes les réunions où on demande aux participants de générer des idées, par exemple la résolution de problème ou la créativité. Le feed-forward permet de créer un espace d’échange sécurisé et un climat de confiance. Il contribue à la sécurité psychologique dans un contexte hiérarchique où chacun joue sa réputation, sa carrière à chaque prise de parole.

À l’inverse, l’utilisation du feed-back négatif en réunion quand on veut générer des idées va créer un climat de peur et réduire le niveau de participation. On risque l’humiliation qui se gère mieux en privé dans un entretien que publiquement dans une réunion devant ses collègues et son chef. Pour cette raison, les bons livres de management vous expliquent qu’il ne faut jamais critiquer un collaborateur publiquement. Cela doit se faire dans un entretien. Pourtant, 99% des organisations pratiquent et même encouragent la critique négative durant les réunions. Cependant, il y a une autre voie qui permet d’être plus efficace en termes d’excellence décisionnelle : le feed-forward.


Nous avons défini les grands principes du feed-back et du feed-forward, nous pouvons maintenant présenter une typologie plus précise et surtout expliquer comment passer à l’action. Les contenus qui suivent sont extraits du livre L’excellence décisionnelle (chapitre 10) pour le feed-back et du livre Le chef parle toujours en dernier (chapitres 3 & 5) pour le feed-forward. Je présente un résumé des principaux éléments dans ce billet.

3. Du Feedback-Activités au Feedback-Talents : mettre en place une évaluation de la performance différenciée

Qu’avons-nous observé dans le passé en termes
de résultats et de talents pour courir plus vite ?

Le feed-back est indispensable à l’excellence opérationnelle. Il est utilisé en particulier durant l’entretien annuel, mais il est anxiogène. Certes, il est facile de montrer à un ouvrier qu’il a produit moins que la norme (moyenne de ses collègues). En revanche, il est difficile de prouver à un travailleur du savoir qu’il aurait pu « mieux » rédiger un document ou plus vite.

Dans les activités de production ou de vente (hors ventes complexes), il est assez facile de fixer des objectifs et d’évaluer un travail peu intellectuel, répétitif. Inversement, dans le cadre d’une réflexion collective, comment évaluer la qualité des idées alors qu’on ne saura pas faire la liste des bonnes et des mauvaises idées avant 6 ou 12 mois ? Par ailleurs, il est prouvé qu’une mauvaise idée peut être une source d’inspiration puissante, par exemple dans un brainstorming. On pourrait presque affirmer que ceux qui ont des idées jugées mauvaises par le collectif devraient être plus récompensés ! Ainsi, pour un travail intellectuel, il est très difficile de fixer des objectifs SMART (ambitieux, mais réalistes) et d’évaluer un résultat. En revanche, il est simple de décrire les talents observés au fur et à mesure des contributions, par exemple à la fin d’une réunion de Codev stratégique. Derrière une idée, on peut évaluer une expertise, un savoir-faire (ingénierie, marketing, C++, chinois), mais aussi un savoir-être, des valeurs, des attitudes (créatif, efficace, empathique, rigoureux, fiable).

En résumé, l’objectif de l’évaluation de la performance ne devrait pas être d’évaluer globalement une personne, mais plutôt la nature de ses activités. Pour les activités répétitives, on peut continuer comme avant avec le feedback-activités que tout le monde connait. Pour les activités de réflexion ou de création sur des enjeux collectifs, nous vous proposons d’utiliser le feedback-talents.

Voici le processus à suivre pour chaque type de feedback :

>>> Le feedback-activités (positif ou négatif) est au service de l’excellence opérationnelle, pour les activités répétitives / normées ou pour traiter les sujets compliqués (sujet qu’on peut traiter avec une expertise sur un seul domaine).

1. Fixer un objectif individuel.

2. Définir le temps pour réaliser l’objectif en fonction de la nature de l’objectif : de 1 jour à 1 an.

3. Évaluer le résultat à 360° avec les parties prenantes (personnes impactées par le résultat et en particulier le client final). L’évaluation par une seule personne (le manager) est plus simple, plus rapide, mais elle est souvent une source de conflits, de faux-positifs et d’injustice. Dans la durée, cela impacte le niveau d’engagement et la rétention des talents. Avec un seul évaluateur, vous gagnez effectivement du temps à court terme, mais vous en perdez beaucoup plus ensuite en termes de productivité et de recrutement sur le moyen terme.

>>> Le feedback-talents (toujours positif) est au service de l’excellence créative / décisionnelle, pour les activités de co-création / co-construction ou les sujets créatifs / complexes.

1. Définir des enjeux collectifs (sujets complexes qui nécessitent de mobiliser des expertises dans plusieurs domaines).

2. Identifier l’échantillon représentatif (ceux qui vont exécuter ou qui sont impactés).

3. Évaluer la participation à 360° en répondant à cette question : à travers les idées proposées, quels sont les talents qui ont été observés ? Plus le talent est observé, plus il est validé. Il serait plus simple de confier l’évaluation à une seule personne (le manager), mais vous risquez d’activer le biais d’intérêt : si je valorise trop ce collaborateur parce qu’il est réellement talentueux, il risque de vouloir prendre ma place ou d’être convoité par des managers avec qui je suis en compétition. Cependant, on crée un autre problème pour toute l’organisation. Si on ne valorise pas un collaborateur talentueux, il risque de se désengager puis de partir dans une entreprise concurrente.

Le feedback-talents peut se faire avec des post-it, des formulaires en ligne, les profils de votre réseau social d’entreprise ou une solution dédiée comme TagUp proposée par ma société et que vous pouvez découvrir gratuitement dans sa version grand public sur ce site.

Pour évaluer la performance de vos collaborateurs, nous proposons donc de distinguer le contexte et la finalité : excellence opérationnelle ou excellence décisionnelle ? Malheureusement, le feedback-talents ne trouvera pas sa place dans les organisations centrées uniquement sur l’excellence opérationnelle, où courir vite est plus important que de courir dans la bonne direction.

4. Feed-Forward Solutions & Feed-Forward Questions pour créer un espace d’échanges sécurisé

Nous allons laisser de côté l’aspect formation puisque ce n’est pas le thème de ce blog et nous concentrer sur la prise de décision.

Qu’allons-nous faire dans le futur
pour courir dans la bonne direction ?

Dans n’importe quelle réunion, critiquer publiquement les idées d’une personne peut être humiliant, blessant, voire malveillant : « Je ne suis pas d’accord parce que…», « Ce n’est pas une bonne idée, car… », « Oui, mais… » (oui, ton idée est intéressante, mais elle n’est pas si intéressante que cela parce que…).

La critique publique favorise un climat de peur et de défiance puis de désengagement : moins d’idées exprimées, donc moins d’excellence décisionnelle. Comme la cigarette, c’est un micro-poison. On ne meurt pas instantanément ! Vous tuez lentement, mais sûrement l’engagement de vos collaborateurs. On a toujours fait comme cela dans toutes les organisations alors il est difficile de mesurer toutes les idées perdues et surtout la quantité de décisions irrationnelles parce qu’une personne n’a pas osé parler ou n’a pas dit tout ce qu’elle pensait… de peur d’être critiquée. La critique en public est un formidable booster du biais cognitif de la pensée de groupe (principe du pseudo-consensus).

Pour favoriser l’excellence décisionnelle, il faut donc abandonner le feed-back négatif et passer au feed-forward. Il ne consiste pas à expliquer à une personne ce qu’elle peut mieux faire ou à lui indiquer que son idée est mauvaise (la critique), mais à proposer des alternatives, une autre façon de faire (la divergence).

Il ne s’agit pas non plus de transformer une critique négative en conseil : « Tu devrais faire ceci ou cela », mais de proposer des solutions  : « Nous pourrions faire ceci ou cela », « Je propose cette idée ou cette action ». Et quand vous n’avez rien à proposer, vous identifiez les points faibles des solutions suggérées et vous posez des questions (posture du coach).

>>> Le feed-forward Solutions consiste à proposer une option, une alternative, une contre-proposition, une piste de réflexion durant un échange lorsqu’on n’est pas satisfait des propositions, idées, analyses ou solutions présentées. Lors de votre prise de parole :

« J’objecte, je critique » devient « Je propose ». Je tourne mon énergie vers la co-construction d’une future décision et non vers la destruction des mauvaises idées… de mon point de vue. Par ailleurs, dans les situations complexes, personne ne sait avec certitude, donc critiquer est presque une absurdité.

Pour ceux qui connaissent la sociocratie et la prise de décision par consentement avec des doses massives d’objections pour obtenir des amendements, rappelons que c’est une approche quasiment inexistante dans les organisations hiérarchiques qui fonctionnent sur le principe de la subsidiarité (délégation de pouvoir pour attribuer des responsabilités). Elle est surtout utilisée dans les contextes non-hiérarchiques où chacun est libre de partir à tout moment : associations, coopératives, etc. Comme dans un café-philo, il n’y a pas de problème à objecter quand il n’y a pas de chef et pas de hiérarchie !

« J’identifie un risque » devient « Je présente une solution moins risquée ». Je retire les éléments risqués de mon point de vue et je propose une alternative moins risquée.

En résumé, critiquer ou objecter devient Diverger. Si une personne propose A, je diverge en proposant B. Si une personne propose A1, je diverge en proposant A2 (une variante de A1).

>>> Le feed-forward Questions consiste à poser des questions lorsqu’on n’a pas de contre-proposition. Vous identifiez les points qui ne vous conviennent pas : erreurs, opinions (jugement de valeur donc non factuel), risques ou problèmes potentiels au moment de l’exécution (faisabilité).

Lors de votre prise de parole, vous posez une question pour chaque point qui pose problème de votre point de vue :

Erreur – Est-ce que cet élément a été pris en compte dans ta solution / proposition / idée / analyse ? >>> Erreur scientifique, technique, juridique, etc. de votre point de vue. On saura au moment de la réponse qui a raison et qui a tort !

Opinion – Peux-tu apporter des faits observables, quantifiables pour appuyer ton idée ? >>> “parfois”, “souvent”, “jamais”, “toujours” doivent être transformées en faits. Votre question va permettre de devenir factuel en apportant des données, des informations supplémentaires.

Risque – Est-ce que ce risque a été pris en compte dans ta proposition ? >>> Si la réponse est : “Mince, je n’avais pas pensé à cela !”, vous avez gagné !

Faisabilité – Quels sont les moyens nécessaires pour mettre en œuvre ton idée en termes de coûts, délais, qualité et talents ? >>> Si la réponse est : “Cela va prendre 10 ans minimum, nous n’avons pas les talents et je ne sais pas combien cela coûtera”, vous avez gagné !

Avec le feed-forward, soit la personne va vous apporter des éléments supplémentaires qui vous convaincront du bien-fondé de l’idée (vous allez changer d’avis), soit elle va prendre conscience toute seule que son idée ne tient pas la route (elle change d’avis). Cependant, le plus probable est que vous allez hybrider vos idées pour en co-construire une qui contiendra un bout d’ADN de chaque contributeur présent à la réunion à condition que la parole soit distribuée et que tout le monde écoute tout le monde (voir Le manifeste de l’intelligence collective sur ce sujet).

Durant la réunion en mode feed-forward, on ne recule pas (back), on avance : le “forward” ! Personne n’est humilié donc on conserve un espace d’échanges sécurisé. On maintient la sécurité psychologique indispensable à l’expression du plus grand nombre d’idées pour élargir le champ des possibles dans une prise de décision.

En posant des questions, vous prenez une posture de coach. Et si vous êtes manager, vous devenez un manager-coach : voilà un beau programme !

Si on met de côté l’aspect formation, le feed-forward est donc une technique de management de l’intelligence collective : savoir prendre la parole dans les réunions pour diverger et questionner au lieu de critiquer. Pour aller plus loin sur le sujet, je vous invite à lire Le manifeste de la bienveillance en réunion… Il vous donnera des éléments supplémentaires sur le pourquoi et le comment.

Pour vous former sur la technique du feed-forward, vous pouvez participer à l’une de ces deux formations :

  1. L’excellence décisionnelle : la clé du succès dans l’excellence opérationnelle
  2. L’excellence décisionnelle dans vos réunions : mieux gérer les risques décisionnels dans vos réunions

Le feed-forward n’est pas au cœur de la formation, mais vous apprendrez à mettre en œuvre cette technique à travers des méthodes comme le Sprint Digital, le Codev opérationnel ou le Codev stratégique. Pour en savoir plus sur ces formations…

Que pensez-vous du feed-forward ? Avez-vous des propositions sur le sujet ? Une bonne ou une mauvaise expérience à partager ? Réponses sur ce blog ou sur le post LinkedIn

Si vous souhaitez mesurer l’excellence de votre chef dans l’animation des réunions et en particulier sur le feed-forward, voici un questionnaire : https://forms.gle/o8dHedn7V4epJ2cTA. N’hésitez pas à le faire suivre à votre entourage !

Merci et bravo à Adilson Borges, grand ambassadeur du feed-forward au sein de son entreprise (Carrefour), auteur d’un livre sur le thème de l’innovation : Test & Learn. C’est lui qui m’a donné l’énergie pour écrire cet article !


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Author: Olivier Zara

https://www.linkedin.com/in/olivierzara/

2 thoughts on “Du FEED-BACK au FEED-FORWARD pour booster l’excellence décisionnelle”

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