Entre productivité et plaisir au travail, comment engager les collaborateurs dans l’entreprise sans nuire à sa compétitivité ?
Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 4 du livre.
Jean-Luc Tremblay est un dirigeant québécois hors norme. Il fait la promotion d’un livre et d’une offre de service originale : La performance par le plaisir. Selon lui, il y a 12 ingrédients pour créer du plaisir au travail. Un peu comme une recette de cuisine, il suffit de mettre ces 12 ingrédients dans l’assiette d’un collaborateur, il aurait alors du plaisir et ce plaisir le rendrait plus performant.
En prenant appui sur le travail très inspirant de Jean-Luc, vous trouverez dans ce chapitre les 12+1 conditions du plaisir au travail. En effet, Steve Jobs a dit qu’on était plus performant quand on aimait son travail : « The only way to do great work is to love what you do ». Pour avoir du plaisir au travail, il faut donc d’abord en choisir un qui soit en cohérence avec nos passions et notre rêve personnel (Personal Dream). Cette première condition dépend de nous, de nos choix. Il faut faire les bons choix de formation et de carrière. Mais, il y a 12 autres conditions qui ne dépendent pas de nous. Ce sont des choix faits par notre hiérarchique direct ou par les dirigeants de l’entreprise. Sur un total de 13 conditions pour avoir du plaisir au travail, il nous en reste donc 12 à découvrir.
1. Si vous pouvez le rêver, vous pouvez le faire
Comme nous l’avons vu dans le chapitre 2 sur l’agilité, avoir un Business Plan, c’est bien. Avoir aussi un Business Dream, c’est mieux. Quel est le rêve de votre entreprise ? Partagez-le avec votre équipe pour augmenter leur plaisir au travail ! Martin Luther King avait un rêve pour mobiliser les foules. Vous êtes plutôt « I have a dream » ou « I have a plan » ?
2. Une culture d’entreprise forte : comprise et acceptée de tous
Qui dit culture, dit valeurs. Qui dit valeurs, dit comportements. La culture d’une entreprise est une sorte de colonne vertébrale des comportements attendus des salariés. Partager des valeurs, c’est un contrat implicite sur les comportements qui sont acceptables et appropriés dans l’entreprise. Une culture forte sert de moteur à la marque employeur pour attirer des candidats qui partagent les mêmes valeurs (comportements). Elle sert ensuite à les fidéliser. On prend plus de plaisir en travaillant avec des gens qui partagent nos valeurs parce qu’il y a moins de conflits… de valeurs !
Dans un monde VICA, il y a des comportements (et donc des valeurs) qui favorisent l’agilité, l’innovation et l’engagement. D’un contrat implicite, il serait utile de passer à l’explicite en créant un contrat agilité. Vous pourriez y décrire les comportements qui sont acceptables et appropriés pour développer votre agilité. Pour aller plus loin sur le concept de contrat agilité, voir le livre Le management de l’intelligence collective (3ème édition).
3. La qualité des relations humaines dans l’organisation
Il s’agit du savoir-être de chacun des salariés dans le cadre des activités de production et de vente. Ce savoir-être doit être source de relations constructives et positives sinon il n’y aura pas de plaisir au travail. On parle du savoir-être du collaborateur, mais surtout de celui du manager. La plupart des managers doivent suivre des formations comportementales sur les techniques de management et de communication. Le savoir-vivre en société n’est pas inné. Le savoir-être tout comme le savoir-faire s’apprennent. Est-ce que l’intelligence relationnelle (savoir-être) est tout aussi importante dans votre organisation que la production et la vente (savoir-faire) ?
4. Ne laissez pas de cailloux dans les chaussures de vos collaborateurs
Le plaisir est parfois dans les détails. Certaines choses exprimées par des collaborateurs semblent insignifiantes aux yeux du manager comparées à ses défis. Ces « petites » choses insignifiantes peuvent pourrir la vie des collaborateurs. Ce qui est un « détail » pour vous est peut-être un point très important pour l’autre. On ne vous demande pas de faire preuve d’empathie (gros effort), mais d’écouter, de respecter, de comprendre que nous avons des cadres de références différents. Comment avoir du plaisir au travail si mon manager laisse mes chaussures pleines de cailloux ?
5. Le déni de management
Il y a le déni de justice quand on doit attendre 2 à 5 ans pour obtenir un jugement. Il y a aussi le déni de management quand on doit attendre « trop » longtemps avant que le manager prenne une décision. Il vaut mieux une décision imparfaite, mais rapide plutôt qu’une décision parfaite trop tard. Elle aura généré tellement de frustrations qu’elle coûtera finalement plus cher à l’entreprise en termes de pertes de performance individuelle et collective que les risques liés à une décision imparfaite, mais rapide. Dans votre organisation, à partir de quel délai peut-on considérer qu’il y a déni de management ? Que peut faire un collaborateur dans cette situation ? Doit-il pleurer, voir le N+2, ouvrir la boîte de Pandore, démissionner ou écrire sur un cahier des doléances ?
6. La reconnaissance du travail, des mérites
Si on ne reconnaît pas votre contribution, vos talents, comment avoir du plaisir au travail ? Il y a de nombreuses solutions pour traiter ce point, en particulier technologiques. Aujourd’hui, la plupart des collaborateurs doivent attendre l’entretien annuel et sont évalués uniquement par leur manager. Ce processus est totalement obsolète. Demain, nous serons évalués, mais surtout reconnus pour nos talents tout au long de l’année à 360°. Les réseaux sociaux d’entreprise permettent de décrire les talents des personnes avec qui nous travaillons grâce à des tags, mais aussi de recommander des contenus (Like).
La mise en place de YouTube interne (privatif) permet de transformer chaque collaborateur en formateur. À travers des vidéos, ils peuvent montrer leurs talents en partageant des bonnes pratiques. On peut recommander une vidéo (Like) et donner du feed-back.
L’avenir de la reconnaissance sociale est donc dans une triple approche :
- Mettre en lumière les talents par un système de recommandation social plutôt que de tout centrer sur l’évaluation des faiblesses en mode sanction.
- Mobiliser les pairs (crowdsourcing) pour objectiver et fiabiliser la recommandation sociale plutôt que de tout centrer sur le manager. Chacun sait que l’objectivité est une somme de subjectivités concordantes. Il y aura donc moins de conflits si on mobilise plusieurs personnes.
- Utiliser le digital (réseaux sociaux d’entreprise) comme un levier pour créer une reconnaissance sociale continue plutôt que de tout centrer sur le face à face ponctuel (une fois par an).
Ce n’est pas forcément la fin de l’entretien annuel, car on doit aussi pointer des axes de progrès et préparer l’avenir (carrière, formation). Mais, c’est la fin de son hégémonie par un rééquilibrage au profit d’autres approches.
7. Face à une situation compliquée, au quotidien, le management participatif – Intelligence de l’exécution
On en parle depuis des années : écouter, consulter, discuter et partager des idées. C’est simple à écrire, à dire, mais malheureusement beaucoup de managers ont dû mal à le faire naturellement. Il s’agit de mettre en place un management individuel et collectif performant : des relations humaines positives et constructives. Pour cela, on doit apprendre aux managers à être parfois contre-naturels pour développer leur intelligence relationnelle dans un contexte hiérarchique. Pour aller plus loin sur ce sujet, voir le livre Le manager contre-naturel. Ce livre propose une nouvelle approche fondée sur le peer coaching (en binôme ou communauté) pour augmenter le passage à l’acte… du diseux au faiseux. Comment avoir du plaisir si on ne vous écoute pas assez, on ne vous consulte pas assez, on vous lobotomise à longueur de journée ?
8. Face à une situation complexe, manager l’intelligence collective – Intelligence de la conception
Le management de l’intelligence collective permet de donner du sens, d’impliquer dans l’action, mais surtout de créer de la motivation, de l’engagement dans la durée. Le plaisir est de participer à la co-construction des décisions sur des sujets complexes. Le plus frustrant pour un collaborateur n’est pas qu’on ne retienne pas ses idées. Le plus frustrant est qu’on ne l’écoute pas, qu’on ne prenne pas en considération son intelligence de la situation… alors même que c’est lui qui devra exécuter la décision. Tout est dit dans le chapitre 1 sur le défi du management paradoxal.
9. La présence
Être présent, c’est être autant sur le terrain que dans son bureau. Si votre manager s’intéresse plus à ses dossiers qu’à vous, aurez-vous du plaisir ? Les experts qu’on nomme manager puis dirigeant auront une tendance naturelle à préférer les dossiers et les tableurs Excel. Être manager implique d’avoir le goût de la relation humaine, le talent de gérer la relation humaine. Chacun a une place dans une organisation. Un expert est parfois un mauvais manager. De même, un manager est parfois un mauvais expert. Dans le domaine sportif, pour la course à pied, on voit bien qu’un marathonien est un mauvais sprinter et inversement.
Cela nous ramène à la première condition du plaisir au travail : « The only way to do great work is to love what you do ». Si le manager n’aime pas le management, il sera comme un parent absent.
10. L’information sur la vie de l’entreprise, de l’entité, de l’équipe
Avec la TV, la radio et Internet, nous avons pris de mauvaises habitudes : être informé quasiment en temps réel. Alors, c’est une vraie frustration lorsque vous découvrez que vous êtes mieux informé de ce qui se passe au niveau mondial que dans votre entreprise où vous vivez la plus grande partie de l’année (environ 1/3 de votre vie).
À travers le système des mises à jour de statut (micro-blogging), les managers ont une vraie opportunité d’améliorer la communication managériale. Ce système permet en effet de décentraliser la communication et de co-responsabiliser tous les membres de l’équipe. Pour aller plus loin sur ce sujet, voir le livre Le manager digital.
11. Créativité, initiatives et intrapreneurship
De plus en plus de collaborateurs souhaitent que leur entreprise soit un espace où l’on peut exprimer des idées, prendre des initiatives et conduire des projets. Ils détestent entendre : « on fait comme ça parce qu’on a toujours fait comme ça » ou « Intéressant, mais ça ne fait pas partie des activités de ton poste : contente-toi de faire ce qu’on te demande de faire ». Si l’entreprise ne favorise pas la créativité, l’esprit d’initiative ou l’envie d’entreprendre à travers des projets, un certain nombre de collaborateurs n’auront pas de plaisir au travail. Avec l’évolution des mentalités, ce nombre ira croissant.
12. La sécurité – stabilité au travail
Nous allions oublier le bas de cette bonne vieille pyramide de Maslow ! Elle est toujours d’actualité et le sera pour l’éternité. Si vous regardez bien, les conditions 1, 6 et 11 correspondent aux autres étages de la pyramide.
Pour avoir du plaisir, on doit travailler dans des conditions matérielles et intellectuelles agréables sans stress excessif ni fatigue physique. On doit travailler dans une fonction bien structurée (règles, procédures, structures, missions) et dans un environnement stable (sécurité de l’emploi, protection sociale, entreprise solide et pérenne). Bien sûr, il y a des exceptions, mais cette condition est en général importante pour la grande majorité des salariés d’une entreprise.
« Celui qui a du plaisir au travail n’aura jamais plus à travailler »
Lao Tseu
Le grand mérite de Jean-Luc Tremblay est d’avoir rassemblé des éléments que tout le monde connait, mais qui sont dispersés, éclatés un peu partout dans la littérature managériale. Son mérite est aussi de nous rappeler qu’on ne peut pas être performant dans une entreprise si on ne prend pas de plaisir dans son travail. Avant de se demander comment doubler le chiffre d’affaires, il serait pertinent de regarder combien de conditions sont actuellement réunies dans l’entreprise. La performance financière est liée à la performance globale qui est elle-même liée au plaisir. C’est un processus qui démarre avec la 1ère condition de notre liste (le rêve). Il faut travailler sur l’amont avant d’espérer obtenir des résultats sur l’aval :
Business Dream => 12 conditions du plaisir au travail => Performance financière
Comme nous l’avons vu dans le chapitre sur l’agilité, le processus actuel est un peu différent :
Business Plan => Objectifs ambitieux et parfois peu réalistes => Performance financière
Finalement, une équation très simple qui demande simplement de prendre le processus à son point de départ pour atteindre ses objectifs à l’arrivée ! Alors, une question et une seule pour terminer : combien de conditions sont remplies dans votre organisation, entité et équipe ?
À chaque fois qu’une condition n’est pas remplie, vous perdez des points. Moins vous avez de points, moins la performance de votre organisation sera élevée, le turn-over important et votre marque employeur dégradée à l’image du plaisir qu’on a en travaillant dans votre entreprise.
Pour terminer, voici quelques extraits de l’article Why 2 Million Americans Quit Every Month paru dans la revue Forbes en novembre 2013 (à vous le plaisir de traduire !) :
1. In truth, the majority of people, quitting or not, are currently unhappy in their corporate jobs. 74 percent of people would today consider finding a new job. Among the 74%, the most recent report says 32 percent are actively looking.
- The reasons for their unhappiness:
- Lack of recognition (43%)
- Internal politics (35%)
- They don’t like their boss (31%)
- A lack of empowerment (31%)
2. Many cite the desire to become their own boss. 22 percent want to launch their own companies. Why are they willing to make the sacrifice and take the risk? They want to run an enterprise their way. Deep in their hearts, they feel and know they will enjoy more satisfaction and fulfillment by establishing a healthier business culture.
Si l’entreprise n’est pas capable de remplir les 12 conditions du plaisir au travail, certains salariés sont prêts à créer leur propre société. Ils auront probablement l’ambition d’en faire une « meilleure société ».
Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 4 du livre.
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