Les annuaires intelligents au coeur de l’intelligence collective ?

Boostzone vient de lancer une enquête sur les annuaires intelligents à laquelle votre entreprise pourrait participer. Voici un article sur Collaboratif-Info qui explique le détail de cette enquête :

Pour Boostzone, qui dit collaboratif dit annuaire d’entreprise intelligent

Voici la problématique liée à ces annuaires :

« Qui dit collaboratif dit annuaire, explique Domminique Turcq. Or, aujourd’hui, très peu d’entreprises disposent d’un annuaire, et lorsqu’elles en ont un, celui-ci est un répertoire plus ou moins statique, au contenu limité constitué de manière top-down. L’avenir est au contraire à l’annuaire intelligent, centré sur le collaborateur. Un annuaire à la fois statique, alimenté par la DRH et le collaborateur, mais aussi dynamique, capable de bâtir l’écosystème relationnel du collaborateur jusqu’au-delà de l’entreprise. »

Comme Dominique, je suis  convaincu qu’un des moteurs de l’entreprise intelligente est… l’annuaire intelligent. Actuellement, les annuaires façon papier numérisé sont un frein majeur au collaboratif et une sorte de goulot d’étranglement.

Qu’en pensez-vous ?

Mise à jour du 18 septembre 2010

J’intègre dans le billet le commentaire de Dominique qui clarifie ce qu’est un annuaire intelligent :

“Les annuaires papier sont morts, évidemment. Les annuaires électroniques de base (transcription d’un annuaire papier en électronique) sont morts aussi, bien sûr.

Il suffit de regarder Facebook ou Linkedin, qui ne sont rien d’autre que des embryons d’annuaires intelligents, pour comprendre où on va aller avec les annuaires publics intelligents.

Dans le cas d’une entreprise et des annuaires d’entreprises — qui n’ont rien à voir avec les annuaires publics, on le verra — on va enfin bientôt voir apparaître de vrais annuaires intelligents qui vont peigner tout ce qui se passe autour d’un individu (comme sur un Facebook interne) et les communautés auxquelles il appartient (comme sur Linkedin) ainsi que celles auxquelles il appartient en dehors de l’entreprise et celles auxquelles il n’appartient pas mais où il ferait bien de regarder. L’annuaire intelligent suggérera aussi à un individu des personnes avec qui il devrait entrer en relation pour ses projets ou ses idées parce qu’elles ont des intérêts ou des passés communs avec lui, etc. Les possibilités sont infinies.

L’annuaire d’entreprise (regroupement de coordonnées) sera donc dynamique (il changera en permanence), intelligent  (il suggérera des connections avec des documents, des hommes et des communautés), automatique (il ira chercher les données tout seul) et ouvert (il ira chercher partout où on l’autorisera, dans toutes les bases de données externes et internes qu’il connaîtra).

Bon ce n’est pas exhaustif mais cela suffit à donner une idée j’espère.”

Merci Dominique pour cette précision, ça donne une bonne idée en effet !

Les réseaux sociaux et annuaires intelligents au secours du KM

Un article intéressant du 13 avril 2010 à lire sur Le Nouvel Économiste :

Fixer les connaissances individuelles dans l’intelligence collective de l’entreprise

http://www.lenouveleconomiste.fr/2010/04/13/memoire-vive/

C’est à la fois un historique sur tout ce qu’il ne faut pas faire et des pistes de réflexion pour construire l’avenir. Voici quelques extraits qui ont retenu mon attention :

– La communautarisation des connaissances

– On a d’abord cru à la possibilité d’archiver soigneusement dans les mémoires numériques les connaissances de chaque collaborateur. Avant de prendre conscience que le cap suivi n’était pas le bon. “On s’est rendu compte que la connaissance se trouve plus au rayon frais qu’au rayon des surgelés, résume plaisamment Carlos Diaz, président de Bluekiwi. L’important n’est pas forcément de ressortir des archives du passé ou de faire de l’analyse sur ce que l’on savait avant mais plutôt de mettre en connexion les gens entre eux, en fonction de leurs besoins immédiats, avec la possibilité d’utiliser de la connaissance mise à jour en temps réel.”

– “Favoriser les réseaux d’anciens est à l’ordre du jour, estime Dominique Turcq, pas forcément en se limitant aux retraités mais en élargissant à tous ceux qui ne sont plus dans l’entreprise, de manière à pouvoir encore aller chercher leur savoir une fois ceux-ci à l’extérieur.”

– Faire passer les connaissances individuelles dans l’intelligence collective de l’entreprise grâce à l’approche participative est une révolution qui peut faire peur. “On est en train de changer la façon même de travailler ensemble, commente Dominique Turcq, il y a aussi une prise de conscience que l’information et la connaissance sont partout, pas seulement auprès de ses collègues mais également à l’extérieur, dans toutes sortes de réseaux, y compris ceux des anciens de son école ou de son université.”

– Certains clients nous disent qu’ils ne sont pas prêts culturellement. Ce à quoi nous leur répondons que la culture n’est pas un préalable mais plutôt un objectif.

– L’exemple le plus couramment cité est celui de Cisco, aux Etats-Unis. “Le passage à l’entreprise collaborative s’est traduit par le départ de 25 % des cadres de l’entreprise, rappelle Jérôme Coignard, l’entreprise transversale remet en cause la hiérarchie des pouvoirs. Accepter que le nouveau talent puisse venir d’en bas n’est pas un changement facile”, ajoute-t-il, en mentionnant le cas d’un commis de cuisine qui a gagné la première place face à des cadres dans un jeu de simulation destiné à évaluer les qualités de management des participants. Dominique Turcq entre dans le détail : “Vu d’en haut, il y a une résistance spécifique, estime-t-il, c’est celle de la direction des systèmes d’information, d’abord pour des raisons de sécurité mais pas seulement. Les DSI avaient commencé à asseoir leur pouvoir grâce au stockage de données, on leur demande à présent de connecter les individus entre eux.”

– Au niveau des étages inférieurs, les freins viennent plutôt d’une réticence à participer. Les chiffres habituels concluent que 1 à 4 % des personnes s’expriment sur une plate-forme numérique collaborative, 9 % réagissent et 80 % observent prudemment. Peut-on s’en contenter ? “Oui”, répond Carlos Diaz reprenant l’exemple du modèle Wikipédia où “seule une toute petite fraction des utilisateurs participent mais cela intéresse quand même tout le monde.”

– Avec l’annuaire intelligent, on passe même au stade supérieur où chacun, finalement, est prié de s’évaluer lui-même en substituant à l’ancien listing classique dressé par la direction un outil rempli par les collaborateurs eux-mêmes, seuls juges des compétences qu’ils souhaitent mettre en avant.

Pour lire l’article complet :

http://www.lenouveleconomiste.fr/2010/04/13/memoire-vive/

Wikipedia, une grande oeuvre d’intelligence collective

Si vous avez lu mon avant-dernier livre “Réussir sa carrière grâce au Personal Branding”, Eyrolles, mars 2009, vous avez vu que je citais régulièrement Wikipedia. Certains lecteurs m’ont dit être “surpris” par toutes ces références. Sur le moment, je n’ai pas relevé, ni cherché à en savoir plus. Mais, je crois comprendre que finalement, il y avait un message implicite : “Wikipedia, ce n’est pas crédible. Tout le monde peut écrire là-dedans. Ce qui est crédible, c’est le texte écrit par un expert”.

Je ne partage bien sûr pas cette vision. Pour faire simple, je pense que l’intelligence collective “organisée” de plusieurs non-experts peut produire mieux et plus vite qu’un expert tout seul… via un media 2.0 structurant ou via des processus de management face à face.

Un journaliste de l’Atelier m’a interviewé et présenté une étude très intéressante qui va dans ce sens. Voici l’article si vous voulez aller plus loin :

L’intelligence collective inspire la recherche

Cela dit, un article sur Wikipedia n’est “bon” que s’il a été revu et corrigé par un grand nombre d’intelligences individuelles. Le premier jet d’un article ou un jeune article créé par une seule personne n’a pas la même valeur qu’un article qui a mobilisé des dizaines de personnes. C’est à travers des relectures successives que Wikipedia devient une formidable machine à mobiliser l’intelligence collective. Tous les articles n’ont pas une valeur égale mais avec un peu d’expérience, on développe un 6ème sens qui permet de se dire : ça je prends et ça il faut que je recoupe l’information.

Et vous, que faites-vous sur Wikipedia ?

Mieux vaut 1% d’intelligence collective que rien du tout !

Alban Martin nous propose un billet excellent sur ReadWriteWeb France : “La règle des 1% s’applique aussi au politique !

Je vous conseille de lire l’article en entier, tout est intéressant ! Voici les extraits que je retiens :

“Nous découvrions, notamment via le Guardian Unlimited Technology et son article pédagogique intitulé « What is the 1% rule ?», que la plupart des plateformes communautaires en ligne tournent grâce à un cœur de communauté composé d’environ 1% de membres actifs par rapport à l’ensemble des membres ou des visiteurs, 10% de commentateurs ou remixeurs, et 89% de simples spectateurs passifs.”

“Peut-on voir aussi un lien avec les 1% de français environ qui sont membres d’un parti politique (pour info les adhérents PS + UMP font déjà un total de 450 000 adhérents), ces derniers définissant le choix des représentants imposé à 99% de la population avant le vote au suffrage « universel »?”

“Conscient que ni la démocratie représentative, ni les plateformes de participation sur internet ne sont capables de dépasser l’engouement d’une minorité proche de 1% du total des citoyens concernés, n’aurait-on pas intérêt à accorder les deux méthodes, plutôt qu’à les opposer sans cesse ?”

Conclusion, c’est vraiment un excellent article, très éclai­rant et qui me redonne un peu d’espoir. Cependant, l’intelligence col­lec­tive est un non sens cultu­rel pour la majo­rité des élus qui fonc­tionnent encore en mode féo­dal tout comme beau­coup de dirigeants.

L’intelligence col­lec­tive est un outil du déve­lop­pe­ment durable qui fait sur­tout sens pour les “créa­tifs cultu­rels” et, à ma connais­sance, ils ne sont pas majo­ri­taires dans le monde. Si on reste dans un cadre démo­cra­tique (la volonté majo­ri­taire du peuple), je vois mal les prin­cipes actuels de fonc­tion­ne­ment du poli­tique dis­pa­raîtrent à court terme avec ou sans 1%.

Cela dit, peut-être que si on explique aux élus que mobiliser l’intelligence col­lec­tive consiste seulement à mobi­li­ser l’intelligence de 1% du col­lec­tif, cela aidera à amor­cer le pro­ces­sus d’une par­ti­ci­pa­tion du 1% de citoyens actifs. Il fau­drait peut-être qu’on explique aussi cela aux diri­geants d’entreprise ?

Un grand merci à Alban Martin pour son article qui ouvre des perspectives intéressantes pour le développement de l’intelligence collective.

Comment transformer positivement la culture d’entreprise ?

Mon amie Carine Dartiguepeyrou préside le Comité scientifique du cercle de Prospective RH. Elle est coauteur du livre Le DRH du 3ème millénaire (Edgard Added, Carine Dartiguepeyrou, Wilfrid Raffard, Michel Saloff Coste, Le DRH du 3ème millénaire, Editions Village Mondial, 2ème édition 2009) et directeur chez Kea&Partners.

Je reproduis avec son accord l’intégralité d’un de ses articles publié dans la Revue RH&M d’avril 2009 :« Mieux vivre ensemble » ou comment transformer positivement la culture d’entreprise

Voici l’article :

Aujourd’hui l’enjeu n’est plus de convaincre les entreprises de l’importance de la diversité mais de les aider à comprendre comment manager dans la diversité et la valoriser. Ce problème dépasse bien largement l’univers de l’entreprise comme nous allons le voir. Il implique de développer un nouveau regard sur les principes essentiels du management.

L’entreprise du 21ème siècle ou du 3ème millénaire, est celle qui reconnaît l’importance des valeurs. Elle base son développement et sa cohérence managériale sur celles-ci. En anglais, nous dirions que l’entreprise est à la fois « value based » et « value driven ». Les entreprises ont généralement conscience de l’importance de leurs valeurs, les cultivent pour valoriser leur marque ou animer leurs équipes, mais rares sont celles qui exploitent leurs valeurs jusque dans le développement de nouvelles offres ou modèles économiques.

Par valeurs, nous n’entendons non pas uniquement la valeur financière mais faisons référence aux systèmes de valeurs de l’entreprise développés dans la lignée de Abraham Maslow (1908-1970) ou de Clare W.Graves (1914-1986). Aujourd’hui plusieurs outils, parmi lesquels ceux de Brian Hall, Richard Barrett, Kenton Hyatt et Cheryl De Ciantis ont été développés pour identifier, analyser, mesurer les systèmes de valeurs des dirigeants et des employés à titre individuel comme collectif.

L’usage du travail sur les valeurs ne se limite pas à la définition de l’identité de l’entreprise ou de la marque. L’enjeu se situe dorénavant dans la capacité de l’entreprise à construire sur ces mêmes systèmes de valeurs afin de nourrir une dynamique collective, une internationalisation, un recentrage ou une extension sur ses éléments stratégiques différenciateurs (ce que nous appelons « stratégie créative » – Michel Saloff Coste, Carine Dartiguepeyrou, série de 2 articles pour la Revue Kea&Partners).

Une nouvelle expression du leadership

Lorsque l’on travaille sur les systèmes de valeur des dirigeants d’avant garde, on remarque que tous ont passé le cap du changement de paradigme. Ils sont marqués par une forte connaissance d’eux-mêmes et pratiquent souvent des activités artistiques, sportives ou culturelles. Leur souhait est de donner plus d’autonomie à leurs collaborateurs, de favoriser un environnement qui puisse libérer plus d’énergie positive, de prise de risques, d’initiatives en faveur de la transformation de l’entreprise. Ils ont une forte conscience de la nécessité de respecter la différence chez leurs collaborateurs et se posent la question de comment intégrer ces différents talents. On remarque également un fort détachement par rapport à leur réussite personnelle car ils ont fait leurs preuves. Ils regrettent en général les résistances autour d’eux, le manque d’interdépendance et de collaboration au sein de l’entreprise. En cherchant à comprendre ces résistances qui souvent aboutissent à un laisser-aller et à un manque de motivation, on se rend compte que ce type de résistance prend sa source dans la superposition des différents systèmes de valeurs. Cette multiplicité des systèmes de valeurs dans une équipe ou une entreprise augmente le nombre des façons de voir et des représentations que l’on se fait des situations.

C’est bien selon nous cette complexité qui va alimenter les enjeux de gouvernance de l’entreprise du 21ème siècle. Gérer cette complexité, c’est de fait arriver à gérer la biodiversité humaine dans son environnement, l’écosystème de l’entreprise, articuler les différents systèmes de valeur, adapter les modes de management et communiquer dans la diversité. Nous devons revenir à des rythmes et à des organisations plus écologiques du point de vue psychologique, redonner de la place à l’écologie de l’être et en cela reconnaître les avantages du leadership intégral (rationnel, émotionnel, sens).

Les communautés créatives

Notre expérience dans la mise en oeuvre de « stratégies créatives », que cela soit dans les phases d’inspiration (vision/imagination/prospective), d’aspiration (création/développement/innovation) ou de matérialisation (produits/offres/business modèles), montre que si bien souvent le dirigeant impulse le changement, la refonte, le travail au niveau du Comex, la réelle matérialisation d’un changement de cap ne peut advenir sans la contribution des membres les plus créatifs de l’organisation. Pour cela, il convient de mettre en place des processus qui permettent de repérer et de faire contribuer ces personnes. Nous souhaitons insister sur le fait que ces processus ne relèvent pas uniquement des processus d’innovation mais bien d’une démarche de gouvernance d’entreprise multi-niveaux, multimétiers, totalement décloisonnante. Bien que l’homme soit animé par ses propres talents et qu’il ait la capacité à se mouvoir au niveau formel, nous constatons que vivre ses émotions sans débordements et dégager du sens n’est pas donné à tous. D’où l’enjeu de repérer et valoriser ces talents rares. Très souvent l’entreprise néglige ces communautés créatives car elle ne sait pas quoi en faire. Sans projet, sans volonté de transformer et d’intégrer ces acteurs du changement, ces talents sont perçus comme nécessitant trop d’efforts et de travail pour les collaborateurs traditionnels. Le déploiement de stratégies créatives permet à ces personnes de porter haut la matérialisation de nouveaux business modèles et de solutions innovantes.

Une éthique de l’altérité

Même lorsqu’il s’agit de dirigeants d’avant-garde, le plus difficile dans les situations de changement est de toucher l’ensemble du corps social. Le management intermédiaire représente un maillon essentiel souvent porteur de résistances profondes et de frustrations. Notre conviction est que les managers seront amenés à répondre à des exigences bien supérieures et à rendre des comptes dans les domaines du psychologique et des relations humaines. Même en temps de crise, les entreprises ne pourront plus faire l’économie des relations sociales et du dialogue.

Ces propos peuvent paraître catégoriques mais les désastres psychologiques qui s’accumulent aujourd’hui notamment dans les grandes organisations sont le résultat de comportements humains et la plupart du temps de mensonges accumulés. Bientôt il ne sera plus possible de faire comme si de rien n’était et de passer outre les abus, les mensonges ou les non-dits. Les entreprises devront avoir au quotidien l’exigence de l’authenticité et de la vérité, c’est-à-dire exiger de leurs collaborateurs une « éthique de l’altérité » dans le respect de l’autre (Michel Saloff Coste et Carine Dartiguepeyrou, Les horizons du futur, Guy Trédaniel, 2001). Comme le souligne Olivier Zara (Le management de l’intelligence collective, M21 Editions, 2008), l’enjeu n’est pas seulement de pratiquer plus de collégialité mais de créer plus d’intelligence collective. C’est pourquoi l’intelligence collective passe selon nous par une reconnaissance des singularités individuelles, des talents de chacun, de l’importance de l’unité dans la diversité. Pour l’entreprise, cela signifie reconnaître la nécessité de se différencier, de miser sur ses actifs immatériels et son capital humain, d’affiner la compréhension de son identité et des éléments qui la singularisent, de cultiver en son sein les conditions qui permettent l’émergence de sa créativité, de son innovation ainsi que de mener sa transformation. L’enjeu est bien de contribuer positivement à sa culture d’entreprise.

L’enjeu du « mieux vivre ensemble »

Les travaux menés dans le cadre du dirigeant du 3ème millénaire (Michel Saloff Coste, Carine Dartiguepeyrou, Wilfrid Raffard, Le dirigeant du 3ème millénaire, Editions d’Organisation, 2006) nous ont montré que l’enjeu actuel et à venir de gouvernance au sein des entreprises est bien le passage de l’individuel au collectif. Les années 80 ont consacré l’avènement de l’individualisme avec comme point positif un travail des dirigeants sur leur individuation (développement personnel, coaching, etc.). Cette problématique de passage de l’individuel au collectif dépasse l’univers des entreprises et concerne toute la société (ONGs, réseaux, Etats). En résumé, l’enjeu est de dépasser les clivages marxistes-libéraux du 19ème et 20ème siècles, afin de dégager de nouveaux mythes, de nouvelles idéologies, de nouveaux paradigmes. Les exercices de prospective font ressortir la nécessité de parvenir à une nouvelle économie politique qui repose sur une nouvelle expression de solidarité et approche du “nous” et du collectif. A ce titre, la transformation culturelle par les valeurs en entreprise peut elle aussi contribuer à un “mieux vivre ensemble”.

Honneur aux femmes !

Au sein de notre société, il y a presqu’autant de femmes que d’hommes. Mais dans les équipes de direction des organisations, c’est rarement le cas. Quelles sont les conséquences de cette situation ? Vous trouverez ci-dessous une série de liens vers des articles qui apportent des réponses à cette question.

En résumé, vous y lirez que les pays qui favorisent le travail des femmes sont plus performants, en particulier les pays scandinaves. Il y a donc une corrélation entre la parité et la performance économique.

CERAM Business School de Sophia Antipolis (qui m’a invité le 14 mai pour une conférence) a mené une étude auprès de 40 sociétés cotées en bourse. Il résulte de cette étude des constats étonnants. Ainsi le Crédit Agricole très en retard sur la parité a vu ses actions baisser de 50%. Tandis que BNP Paribas a mieux résisté à la crise. Hermès qui possède le plus haut taux d’encadrement féminin (55%), est la seule société qui a vu son cours de bourse monter en 2009. Certains fonds d’investissement ont décidé d’investir en priorité dans les entreprises où la parité est respectée parce que c’est devenu une garantie de rentabilité.

A priori, la féminisation du top management des entreprises permet de mieux résister face à la crise parce qu’il y a plus de diversité dans les discussions et les solutions proposées.  La diversité des idées, des opinions permet de prendre de meilleures décisions.

L’intelligence collective ne peut pas exister dans une entreprise qui n’est dirigée que par des hommes ou que des femmes.

Mixité = Diversité = Performance

Pour aller plus loin, voici quelques articles qui m’ont inspiré :

In Banking Crisis, Guys Get the Blame, article paru dans le Washington Post

Femmes et Entreprises Françaises : une interview de Michel Ferrary, professeur de management au CERAM à Sophia Antipolis

– Une étude de McKinsey : Woman Matter –  la mixité, levier de performance dans l’entreprise

Et si les femmes étaient un remède à la crise

–  Sylvère Henri Cissé : Vu d’ailleurs… La parité remède à la crise ?