Êtes-vous un leader altruiste ou archaïque ?

Image générée par une intelligence artificielle (DALL E – https://labs.openai.com) pour obtenir une image “choc” ! Cependant, il ne faut pas se fier aux apparences. Ce serait trop facile si le leader archaïque avait l’air archaïque ! En réalité, il est probablement à la pointe de la technologie et respire la modernité.

« Si les structures du mental humain restent telles qu’elles sont, nous finirons toujours par recréer fondamentalement le même monde, les mêmes démons, le même dysfonctionnement » Eckhart Tolle


Notez que les notions de management (gestion, suivi, résultats) et de leadership (vision, influence) sont souvent mélangées comme par exemple dans le modèle LEA qui est censé traiter uniquement du leadership, mais dont 3 des 6 dimensions relèvent du management ; que la littérature propose une variété quasi infinie de style de leadership : positif, authentique, conscient, relationnel, entrepreneurial, humaniste, situationnel, transformationnel ou encore le Servant leadership ; que chaque auteur définit et aborde ces notions en fonction de l’objectif qu’il veut atteindre. Cet article traite du leadership sous l’angle décisionnel.

Les éléments de cet article sont extraits des livres L’excellence décisionnellehttps://amzn.to/2Uc71Sh & La stratégie du Théhttps://amzn.to/2JsiLKh


Avez-vous peur qu’on vous traite un jour de « leader archaïque » ? Si vous n’avez pas peur, inutile de lire la suite de cet article. Vous êtes probablement un leader brillant, héroïque et pleinement conscient de vos forces et de vos faiblesses. Si vous êtes curieux, humble et ouvert à une possible progression, nous allons partir à la découverte du leadership archaïque et du leadership altruiste. Voici quelques définitions pour poser le cadre :

  • Le leadership archaïque est une dérive,une forme régressive du leadership charismatique. On pourrait aussi le nommer leadership technocratique, régressif, instinctif, dominateur (Alpha), égocentrique, narcissique ou simplement « naturel ». En raison de son passé d’expert, le leader archaïque ressemble à un technocrate méprisant les idées de ceux qui n’ont pas le statut, le pouvoir, l’ancienneté ou le diplôme (cf. position 3 du Décideur-Expert dans la pyramide des 4 décideurs). On reconnait le technocrate à son allergie pour l’hybridation et sa capacité pour détruire toute forme de divergence par rapport aux normes de son organisation ou de son secteur d’activité. Trop d’ordre tue l’ordre ! Si un leader ne crée pas un équilibre entre convergence sur la norme (ordre) et divergence (créativité, innovation, agilité, initiative, intrapreneuriat), il met son organisation en danger d’ubérisation et favorise un environnement de travail toxique.
  • Le leadership charismatique est connoté négativement à cause de son potentiel régressif et technocratique. Pourtant, le charisme est une belle qualité humaine que nous possédons tous plus ou moins. Parfois, nous sommes bridés dès l’enfance par nos parents, par l’école qui veut offrir à la société de bons soldats ou par le fonctionnement des organisations hiérarchiques où il faut parfois avoir les cheveux grisonnants avant d’avoir le droit d’être un leader.
  • Pour éviter cette dérive ou régression, nous devons cultiver, développer le leadership altruiste et conscient : conscience de soi, de l’autre et de son environnement avec l’intention de contribuer au bien commun d’une manière responsable. Le leadership altruiste et conscient intègre de nombreux styles de leadership comme le leadership partagé ou relationnel. Il est le remède au leadership archaïque et il permet donc au leadership charismatique de retrouver sa juste place.

“Successful people become great leaders when they learn to shift the focus from themselves to others.” Marshall Goldsmith

Des forces nous poussent vers le leadership archaïque ou vers le leadership altruiste. Une force est avec vous, laquelle ? 

Au début de votre carrière, vous cherchez à passer de la compétence à l’expertise : être celui qui sait résoudre tous les problèmes dans un domaine particulier. Devenu un expert, on vous récompense en vous proposant de devenir manager. Vous acceptez parce que votre salaire va augmenter, mais sans vous poser la question de vos préférences comportementales : l’humain ou la technique ? Durant votre carrière, selon vos fonctions et en particulier quand vous approchez du sommet de la pyramide, vous continuez à être un expert et/ou un manager, mais on vous demande aussi d’être un leader : un leader-expert ou un leader-manager. Vous devez montrer le cap, porter une vision, susciter l’adhésion autour de cette vision (influence) puis la mettre en œuvre. En tant qu’expert, ce sera un cap technique comme Elon Musk qui a eu la vision de faire atterrir des fusées. En tant que manager, ce sera un cap stratégique, organisationnel ou humain. On associe souvent la fonction de manager avec le rôle de leader, mais nous avons autant besoin de leader-manager que de leader-expert. Demandez aux concurrents de SpaceX ce qu’ils en pensent…

Cependant, le leadership n’est pas un titre ou une position hiérarchique qu’on attribue. C’est un rôle, une posture que nous devons prendre dans certaines situations ou quand on occupe certaines fonctions. Ce n’est pas l’autorité qui définit le leader, c’est le fait que les gens acceptent de le suivre. Que vous soyez dans votre vie familiale, sociale ou professionnelle, vous pouvez prendre le rôle de leader soit naturellement, soit parce que la situation ou votre fonction l’impose. Vos enfants ou vos amis attendent parfois de vous que vous soyez un leader ! Bien sûr, certaines personnes sont plus à l’aise dans la posture de leader que d’autres. On peut préférer travailler seul (mode expert solitaire), être un suiveur (« je viens pour l’argent uniquement » ou c’est mon tempérament), mais parfois je suis un suiveur à cause du contexte (désengagement à cause d’un environnement de travail toxique qui ne donne pas du tout envie d’être leader, mais plutôt de démissionner). Cela dit, tout le monde est potentiellement capable d’exercer un leadership. Il vous reste à en choisir un !

Quand il faut décider : leadership charismatique / archaïque ou leadership partagé / altruiste ?

Ce que vous devez savoir avant de poursuivre votre lecture : une situation est simple quand vous êtes confronté à un problème que vous avez déjà eu, vous reprenez la même solution et vous l’adaptez ; compliqué quand vous avez un nouveau problème, vous vous enfermez dans votre bureau et grâce à votre expertise métier, vous trouverez une solution sûre à 100% ; complexe quand vous avez un problème qui nécessite l’implication de plusieurs expertises et qu’il faudra attendre plusieurs mois avant de savoir si vous avez pris la bonne décision. On parle d’enjeux collectifs comme la stratégie, le choix d’une innovation, une réorganisation ou le développement de la performance. Pour approfondir, je vous invite à lire cet article : La pyramide des 4 décideurs.

Depuis les origines de l’humanité, le leadership charismatique a été dominant. Il est adapté aux situations simples (excellence opérationnelle) et compliquées ‒ le compliqué lié à son expertise technique métier. Il correspond à une vision du monde plutôt verticale, parfois autocratique qui remonte aux sociétés primitives. Le chef doit être un meneur : choisir un cap et l’imposer par la force… Cette force est aujourd’hui habilement dissimulée avec ce qu’on appelle « la conduite du changement ». On passe en force et en douceur en même temps ! De même, il n’est plus question de productivité (faire plus), mais d’agilité ! Prenez la méthode Scrum dite « agile » et calculez le temps que vous passez à sprinter si vous avez un doute sur la vraie nature de cette méthode… en réalité productive.

Depuis quelques dizaines d’années, notre monde est de plus en plus VICA : volatil, incertain, complexe et ambigu. Nous sommes confrontés à des situations de plus en plus complexes (enjeux collectifs) et compliquées ‒ le compliqué lié à la mise en œuvre du complexe, car il faut susciter l’engagement dans l’exécution. Nous avons donc de plus en plus besoin d’un leadership partagé dans le sens où il faut co-construire la vision et les solutions sur des enjeux collectifs en faisant émerger une intuition collective plutôt que de se fier à la seule intuition du chef ou de son Codir. La décision reste liée à une responsabilité (subsidiarité) : si je suis seul responsable, je décide seul, mais éclairé par l’intelligence collective. Dans l’idéal, cette intelligence collective devrait être augmentée par ChatGPT (voir mon article sur le sujet) !

Pour cette raison, la plupart des organisations veulent être plus collaboratives. Le management doit être plus participatif. Les managers doivent être plus à l’écoute et ainsi viendra le règne de l’intelligence collective. Une pression s’exerce donc actuellement vers le leadership partagé ou altruiste (tourné vers l’autre) :

Certes, il y a de plus en plus de formations et de consultants dans ces domaines parce qu’il y a une demande, mais le retour sur investissement se fait parfois attendre. Certains pourraient avoir le sentiment qu’on fait du surplace ou qu’on avance puis qu’on recule. Durant la pandémie du COVID-19, de nombreux « ambassadeurs » du leadership partagé (managers ou consultants) ont découvert qu’ils faisaient partie des « commerces » non essentiels et, par conséquent, le leadership partagé a régressé (pour aller plus loin sur ce sujet, voir mon article : La Grande Régression).

Pour illustrer ce phénomène de régression, on pourrait prendre l’exemple de la gestion des connaissances ou Knowledge Management qui fut très populaire il y a quelques années et qui est aujourd’hui réduit au strict minimum dans de nombreuses organisations : la veille, c’est-à-dire une démarche qui peut démontrer un impact direct et immédiat sur les ventes. Dans ce cadre, l’organisation apprenante semble être un commerce non essentiel ! Pourtant, la gestion des connaissances est un ensemble de techniques qui alimente la mémoire collective : repérer les savoirs critiques, les formaliser pour mieux les partager et les « stocker » dans une base de connaissances pour que chacun puisse consulter ces savoirs selon ses besoins : résolution de problème, innovation, développement de la performance, etc. Que fait votre organisation dans ce domaine ? Qui en parle autour de vous ? Quelles sont les actions que vous menez à votre niveau sur ce sujet ?

Si l’intelligence collective et la mémoire collective semblent indispensables d’un point de vue théorique, pourquoi avons-nous l’impression qu’il s’agit de commerces non essentiels comparés à tous les « commerces » (départements, entités, projets) qui contribuent à la productivité ?

Une partie de la réponse tient aux comportements nécessaires pour faire vivre le leadership partagé ou l’organisation apprenante. Il s’agit de savoir-être comme l’écoute active, l’humilité, la bienveillance (veiller au bien, maintenir la sécurité psychologique avec le feed-forward), l’entraide et l’altruisme qui ensemble sont constitutifs d’une culture du leadership partagé. On peut même dire que l’altruisme est le cœur du réacteur du leadership partagé. Dans le cadre de cet article, j’ai donc décidé de le renommer leadership altruiste et ainsi faire écho au livre d’Isaac Getz et de Laurent Marbacher publié en 2019 : L’entreprise altruiste (entreprises qui œuvrent au bien commun). Malheureusement, ce style de leadership fait parfois de mauvaises rencontres…

Rencontre du 3ème type : quand le leadership charismatique devient le leadership archaïque !

Le leadership charismatique existe depuis les origines de l’humanité. Malgré de nombreuses fouilles dans plusieurs pays, les archéologues n’ont toujours pas trouvé le catalogue de formations pour cette pratique. Ils sembleraient donc que nous pratiquions naturellement ce style de leadership. Comme je l’explique dans mon livre La stratégie du Thé, dans sa version humaniste type leadership situationnel, le leadership charismatique est utile pour l’exécution des décisions, pour l’excellence opérationnelle ou pour atteindre certains objectifs. Il permet de garantir un minimum de productivité, mais quand il prend trop de place, il tue lentement l’organisation. Il réduit l’engagement puis affecte la rétention des talents parce qu’il crée les conditions d’un environnement de travail toxique. La stratégie du Thé est donc une approche fondée sur le leadership paradoxal : un leader qui sait appréhender et gérer les paradoxes afin d’articuler leadership charismatique et leadership partagé et faire coexister Command and Control et management de l’intelligence collective.

Dans le livre Le Mirage du leadership à l’épreuve des neurosciences, James Teboul (professeur à l’INSEAD) et Philippe Damier (professeur de neurologie) ont identifié 7 biais cognitifs qui expliquent l’échec de tous les modèles de leadership conçus pour accompagner les organisations dans un monde de plus en plus VICA. Les auteurs expliquent que le leadership « moderne » qui prône la collaboration, la coopération, l’innovation, la qualité relationnelle ou l’organisation apprenante se fait systématiquement « rogner les ailes » en raison du fonctionnement de notre cerveau. Nos penchants naturels nous feraient invariablement revenir vers des modes de leadership bureaucratique, taylorien fondé sur un modèle productiviste. Bien sûr, certaines tentatives peuvent réussir dans un premier temps, mais plus tard, on constate une érosion progressive du leadership partagé / altruiste en particulier dans les grandes organisations où la verticalité du pouvoir est très forte.

Voici les 7 biais cognitifs présentés dans leur livre et qui fondent d’après les auteurs un « leadership par défaut » (le style vers lequel nous serions « aspirés » tôt ou tard peu importe les progrès réalisés) :

1. Biais de peur et d’insécurité psychologique (aversion pour le risque, besoin compulsif de prendre des décisions où il n’y a aucun risque perçu quitte à ne pas décider ou à décider trop tard). La peur est une émotion qui nous éloigne de facto de la raison, de la sagesse. Le leader altruiste s’appuie sur l’amour de l’autre pour décider et agir ;

2. Biais de gratification immédiate et de dévalorisation temporelle (accorder peu d’attention aux objectifs à long terme pour se centrer principalement sur des bénéfices à court terme) ;

3. Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi (dopamine, testostérone, narcissisme au cœur du leadership d’où la difficulté à mettre en œuvre la « diversité et l’inclusion ») ;

4. Biais hiérarchique de domination et de contrôle (obsession du statut social qui favorise tous les comportements permettant de monter dans la hiérarchie quoi qu’il en coûte). Il s’agit de garder le contrôle pour maintenir l’ordre tandis que le leader altruiste est capable de lâcher prise pour libérer les énergies et les potentiels afin de co-créer et de co-construire ;

5. Biais d’inertie et du moindre effort (se conformer aveuglément à la règle, paresse intellectuelle, ne pas se poser trop de questions, être suiveurs plutôt que leaders – travailler sous le règne du non-leadership, de la non-décision ou de la décision tardive, décider le plus tard possible) ;

6. Biais de confirmation et de focalisation attentionnelle (voir ce qu’on croit au lieu de croire ce qu’on voit : choisir les faits qui confirment ce que je pensais ou qui sont compatibles avec mon intérêt;

7. Biais de similarité et de conformisme social (recherche d’acceptation sociale, pensée de groupe plutôt que la pensée divergente qui permet l’innovation et l’intelligence collective).

Bien sûr, il ne faut pas généraliser. Certaines sociétés font exception. Elles sont souvent de petites tailles ou dans des secteurs d’activités fortement concurrentiels ou émergents. Mais, pour les auteurs du livre, dans la grande majorité des organisations, ces biais cognitifs ruinent constamment les tentatives de mettre en œuvre un travail collaboratif, harmonieux et novateur.

Ainsi, du fait de ces 7 biais cognitifs, le leadership charismatique peut devenir un leadership archaïque ou régressif dans le sens où il finit tôt ou tard par exclure les autres façons d’exercer son leadership et qu’il fait partie de notre fonctionnement biologique d’un point de vue neuroscientifique. Avec le leadership archaïque, il n’y a plus de place pour le leadership positif, authentique, conscient, relationnel, entrepreneurial, humaniste, situationnel, paradoxal, transformationnel ou encore pour le Servant leadership. Sous la pression des biais cognitifs, le leadership charismatique risque donc de devenir archaïque :

Les conditions d’un leadership altruiste « durable »

Cette régression permanente du leadership altruiste (innovation, intelligence collective, engagement, conscience de soi et de son environnement) vers le leadership archaïque (productivité, verticalité, bureaucratie, inertie, conformisme) est décrite dans un fameux proverbe : chassez le naturel, il revient au galop ! Nous n’avons jamais appris le leadership charismatique parce qu’il est en grande partie inscrit dans notre ADN. Il est naturel sauf pour ceux qui veulent travailler seul ou préfèrent être des suiveurs. En revanche, le leadership altruiste nécessite de faire des efforts en termes de savoir-être et de savoir-faire. Dès qu’on arrête nos efforts, on régresse et on revient au point de départ : le naturel.

Comme nous n’avons aucune conscience de nos biais cognitifs (188 biais au total), il est important de mettre en place une démarche structurée. On ne peut pas simplement faire du management incantatoire : écoutez, collaborez, coopérez, partagez, innovez… Nous devons nous appuyer sur des savoir-faire qui vont ensuite garantir les savoir-être indispensables au leadership altruiste. Contrairement à ce qu’affirment de nombreux auteurs, les savoir-être ne sont pas un pré-requis, mais une conséquence des savoir-faire comme je l’explique dans ce billet.

Puisqu’il faut aller contre notre nature (nos biais cognitifs), nous devons avancer lentement au début pour infuser de nouvelles pratiques et de nouveaux savoir-faire (stratégie du Thé). Mais si nous souhaitons éviter la régression, il est important de les ancrer. Les financiers parleraient d’un effet cliquet. Pour y parvenir, nous pourrions prendre le même chemin que celui qui a servi à améliorer la qualité dans les organisations. En effet, il semble que pour obtenir de la qualité nous faisions aussi naturellement l’inverse de ce qu’il faudrait faire ! Depuis la mise en place des normes ISO, la qualité s’est améliorée durablement. Sous la contrainte de normes et de contrôle, les organisations ont progressé. Dans un article récent, j’ai proposé une approche très simple pour réinventer l’évaluation de la performance dans les situations complexes. Il s’agit d’évaluer prioritairement le COMMENT : Comment développer votre performance décisionnelle immédiatement ?

Toutes les techniques de management ont été inventées parce que nous ne faisons pas naturellement ce qui est efficace pour manager une équipe ou animer une réunion. Si nous n’étions pas naturellement orientés vers le gaspillage, nous n’aurions pas besoin du Lean Management et le gouvernement ne nous parlerait pas de sobriété face au gaspillage alimentaire, aux passoires thermiques, aux pénuries d’eau, etc.


« Le Lean Management enseigne l’excellence opérationnelle en quatre étapes : identifier les gaspillages, comprendre les causes, y remédier, et trouver le moyen que cela ne se reproduise plus. C’est cette étape de non-régression qui est souvent la plus exigeante, pour le changement d’habitude et la discipline qu’elle représente. C’est la condition sine qua non du progrès continu, pour ancrer les améliorations. Comme le dit la maxime : « quand on n’avance plus, on recule ! » Paul-Louis Moreau, Data Strategy & Management chez BNP Paribas


Pour instaurer un leadership altruiste durable, nous avons donc besoin d’une nouvelle façon d’évaluer la performance par une approche sur le COMMENT et, pour cela, nous devons nous appuyer sur un référentiel (savoir-être, savoir-faire), sur un label ou une norme de type ISO sur le thème de la qualité décisionnelle en situation complexe. J’ai posé les bases de ce référentiel à la fin de mon livre L’excellence décisionnelle en présentant 20 principes dans le manifeste de l’excellence décisionnelle.

Si vous pensez que des centaines d’heures de formation, de consulting ou de coaching à un instant T vont éviter la régression vers un leadership archaïque dans la durée, nous ne partageons pas la même vision des enjeux du leadership altruiste. Bien sûr, il faut former, coacher, mais en s’appuyant sur un référentiel et avec une évaluation précise tout comme dans la plupart des domaines de l’excellence opérationnelle et de la productivité.

En général, la vitesse de la régression est proportionnelle à la force de la tempête : ruptures technologiques ou réglementaires, pandémie, bouleversements économiques, sociaux ou géopolitiques (inflation, guerres). Quand tout va mal, le naturel revient encore plus vite au galop ! Certes, vous êtes un leader altruiste aujourd’hui, mais pour combien de temps ?

Face à la pression constante exercée par les biais cognitifs pour nous pousser vers le leadership archaïque, nous devrions exercer une pression constante en sens inverse vers le leadership altruiste avec des savoir-faire, des savoir-être et surtout une évaluation constante des parties prenantes. Cette pression en sens inverse ne vise pas à éliminer le leadership charismatique, mais à retrouver un certain équilibre pour éviter qu’il devienne archaïque.

En créant un point d’équilibre, on obtiendra le leadership paradoxal : le leadership charismatique pourra co-exister avec le leadership partagé / altruiste.

Si vous ne voulez pas que le leadership charismatique devienne archaïque / régressif, quelles seront vos prochaines actions pour faire pencher la balance vers le leadership altruiste ? Si toute votre énergie est tournée vers l’excellence opérationnelle, la cause est perdue ! Vous ne pourrez pas goûter aux délices d’un leadership altruiste.

Malheureusement, certains leaders ne sont jamais passés par la case leadership charismatique. Ils se sont dirigés directement sur la case leadership archaïque. Ils n’ont pas connu de régression puisqu’il n’y a pas eu de progression. Quand une organisation récompense les experts en les nommant managers sans s’assurer qu’ils ont un minimum d’appétence pour l’humain, il est possible que la notion de charisme ne les attire pas non plus. Ils verront les 7 biais cognitifs que nous venons de décrire comme un lit douillet dont il n’est pas question de sortir : « Un grand merci pour l’augmentation de l’estime de soi et de mon salaire, mais il faudra trouver quelqu’un d’autre pour le leadership qu’il soit charismatique ou partagé ».


Depuis 200.000 ans, il est probable que les vrais altruistes sont tous morts parce qu’ils ne s’occupaient pas assez d’eux. Ils n’ont donc pas pu transmettre leurs gènes !


Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un de mes livres qui aborde le sujet de la régression sous l’angle du management : Le manager contre-naturel Le livre Le Mirage du leadership à l’épreuve des neurosciences m’a permis de prendre conscience que ce risque de régression concerne aussi le leadership et pas seulement le management.


Rappel, pour ceux qui veulent approfondir la différence entre simple, compliqué et complexe, je vous invite à lire cet article : La pyramide des 4 décideurs.


Merci à Claude Emond, Expert, agilité et performance organisationnelle de m’avoir mis sur la piste des 7 biais cognitifs dans le leadership !

Merci aux relecteurs de cet article (par ordre alphabétique) : Karina Boies, Adm.A.,SHRM-CP, Arnaud Brouxel, Thierry Denys, Claude Emond, Florent Lafarge, Sylvie Krstulovic, Bénédicte Magnin-Feysot, Paul-Louis Moreau, Guillaume PETER, Thierry Roussin & Marc Weltmann.


Les éléments de cet article sont extraits des livres L’excellence décisionnellehttps://amzn.to/2Uc71Sh & La stratégie du Théhttps://amzn.to/2JsiLKh

>>> Conférence : L’intelligence collective pour atteindre l’excellence décisionnelle. Pour vous inscrire…

>>> Formation sur l’excellence décisionnelle : la clé du succès dans l’excellence opérationnelle. Pour vous inscrire…

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Author: Olivier Zara

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2 thoughts on “Êtes-vous un leader altruiste ou archaïque ?”

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