Comment développer votre performance décisionnelle immédiatement ?

Extraits du livre : L’excellence décisionnelle. Voir chapitre 1 du livre.

Sur un sujet complexe, pourrait-on un jour sanctionner un décideur alors même qu’il a pris une très bonne décision ? La réponse est oui ! Quelles sont les questions à poser pour évaluer une décision sur un sujet complexe ? Faut-il évaluer le contenu de la décision (résultats obtenus) ou le processus qui a conduit à la décision (outils et méthodes utilisés) ? Le bon sens devrait nous pousser à répondre qu’il faut évaluer les deux, mais j’affirme que c’est une erreur.

La plupart des organisations évaluent la décision elle-même : le résultat obtenu en termes d’efficacité (atteinte de l’objectif) et d’efficience (moyens utilisés pour atteindre l’objectif). Ce mode d’évaluation est pertinent pour les décisions concernant des problèmes simples ou compliqués : avec du temps et de l’expertise, le résultat devient prédictible. En revanche, ce mode d’évaluation est dangereux, injuste, voire absurde, pour les décisions sur des problèmes complexes : stratégie, organisation, développement de performance… – si vous ne faites pas bien la différence entre simple, compliqué et complexe, voir le chapitre 4 du livre “Le chef parle toujours en dernier” .

Ce qui caractérise la complexité est l’incertitude, l’imprévisibilité. Il est donc injuste, inéquitable de sanctionner un décideur sur le résultat obtenu puisque personne ne peut savoir avec certitude quelle est la bonne décision à prendre. C’est seulement 6 à 12 mois plus tard qu’on découvrira si la décision était bonne ou pas. Certaines décisions peuvent même être très instables : excellente, puis mauvaise le mois suivant, puis de nouveau excellente. Une décision sur un sujet complexe est bonne à un instant T dans la perspective d’une personne. À l’instant T+1 ou sous le regard d’une autre personne, elle peut être perçue comme mauvaise. L’évaluation est donc à la fois relative et subjective du fait de la complexité. L’injustice sera amplifiée par le biais rétrospectif, un biais cognitif qui nous conduit à évaluer une décision avec des informations qui n’existaient pas au moment où la décision a été prise. Un décideur peut ainsi devenir responsable d’un échec, alors même qu’il était imprévisible. L’erreur fondamentale d’attribution peut aggraver les choses. Il s’agit d’un biais cognitif qui consiste à attribuer le succès ou l’échec à une personne en sous-estimant la part des circonstances et du hasard. Devant ce danger, le décideur va inconsciemment activer un autre biais cognitif : l’aversion pour le risque.

Ainsi, face à cette potentielle injustice liée à la complexité et aux biais cognitifs, le décideur va dans un premier temps reculer devant l’obstacle en multipliant les réunions. Il croit qu’avec le temps, une solution sûre à 100% tombera du ciel. Certes, sur un sujet compliqué, avec du temps et de l’expertise, on peut trouver une solution parfaite. En revanche, cela n’arrivera jamais sur un sujet complexe.

Notre décideur recule donc devant l’obstacle mais, malgré le nombre de réunions, il ne sait toujours pas avec certitude ce qu’il doit décider. Le problème est qu’un décideur doit décider sinon il risque son poste. Pour protéger sa carrière, il va donc chercher à diluer sa responsabilité avec une décision collective, bien qu’il soit seul responsable. Le concept de décision collective est en effet génial : si c’est une réussite, c’est grâce au décideur. Si c’est un échec, c’est la faute des autres ! On favorise l’irresponsabilité parce que lorsque tout le monde est responsable, il n’y a en réalité plus aucun responsable.

Sur les sujets complexes, pour éviter de ralentir la prise de décision et surtout empêcher une évaluation injuste des décideurs, je vous propose de contrôler le processus décisionnel plutôt que la décision elle-même. A-t-elle été prise en mode tour d’ivoire (les chefs pensent, les autres exécutent) ? Y a-t-il eu une analyse holistique et systémique du sujet ? A-t-on utilisé une approche itérative ? Le chef a-t-il parlé en dernier durant les réunions ? La parole était-elle distribuée ou en mode ping-pong verbal ? Les idées étaient-elles juxtaposées sur un mur de post-it ou hybridées avec un tour de table ?

Sur les sujets simples et compliqués, le plus important est la réussite ou l’échec. Inversement, pour les sujets complexes, nous devrions cesser d’évaluer la réussite ou l’échec. De même, dans la phase d’émergence d’une décision, on ne devrait pas uniquement valoriser l’idée qui sera retenue. En effet, cette dernière est le résultat de l’hybridation de nombreuses idées qui ont toutes contribué à faire émerger l’idée finale.

Ainsi, sur un sujet complexe, que ce soit pour évaluer une décision quelques mois plus tard ou pour prendre une décision (la faire émerger), le plus important n’est pas la décision elle-même, mais comment elle a émergé. L’objectif est d’évaluer les managers, les leaders ou les experts uniquement sur le comment. Ont-ils choisi les bonnes méthodes et le bon processus décisionnel ?

Pour les décisions sur des sujets simples et compliqués, le décideur a une obligation de résultat. Tandis que pour les sujets complexes, il devrait seulement avoir une obligation de moyens (au sens juridique du terme) : utiliser les bons moyens, outils, méthodes, processus pour prendre une décision. À titre d’exemple, comme source d’inspiration, ces moyens sont décrits dans le manifeste de l’excellence décisionnelle publié en annexe de mon livre sur l’excellence décisionnelle. Je propose 20 principes qui sont en réalité autant de critères d’évaluation d’un décideur afin de déterminer sa performance décisionnelle sur les sujets complexes. Il revient à chaque organisation de co-construire son propre modèle d’évaluation afin qu’il soit adapté à la culture, au contexte et au secteur d’activité. Au cœur de ces principes, on trouve les savoir-faire et savoir-être de l’intelligence collective qui permettent de réduire l’impact négatif de nos 188 biais cognitifs et limitent ainsi les risques de prendre des décisions irrationnelles.

Les consultants, coachs, avocats ou médecins ont seulement une obligation de moyens. Ils ne sont pas sanctionnés sur le résultat, sauf s’il y a une énorme erreur, mais ils peuvent l’être sur les moyens qu’ils ont utilisés. Il n’y aurait donc rien de révolutionnaire à appliquer ce principe sur les sujets complexes pour des décideurs.

Si un collaborateur vous présente un projet de décision sur un sujet complexe, il faut d’abord lui demander d’expliquer comment il a fait émerger ce projet de décision. Si vous êtes satisfait de la réponse, il pourra ensuite présenter le contenu de la décision. C’est ainsi que vous pourrez déterminer la qualité potentielle de la décision et éviter de perdre du temps.

Le jour où un décideur sera sanctionné au motif qu’il n’a pas mis en œuvre les 20 principes de l’excellence décisionnelle ou équivalent alors même qu’il a pris une décision perçue comme excellente sur un sujet complexe, vous aurez la preuve que votre système d’évaluation est parfaitement adapté à un monde complexe et incertain dit VICA. La responsabilité porte donc sur les moyens : on peut être sanctionné comme le serait un avocat ou un médecin.

Quand les décisions sont prises en mode casino au sommet d’une tour d’ivoire : quels sont les mérites du décideur ou de son comité de direction ? Quand vous misez sur le rouge et que le rouge tombe, cela ne fait pas de vous un bon décideur. Vous avez simplement eu de la chance ! Quand vous prenez des décisions sur des sujets complexes en suivant votre intuition, vous êtes en danger. Cela revient au même que de jouer au Casino comme je l’explique dans cet article : Décision : faut-il suivre son intuition ? Plutôt que le hasard, l’intuition, le bon sens ou l’instinct, choisissez-vous un processus et une boite à outils comme moteur de votre performance décisionnelle.

Avez-vous déjà vu une décision devenir un enjeu de pouvoir pour mettre en difficulté des adversaires ? Ou une décision devenir une patate chaude que chacun essaye de refiler à son voisin parce que la décision est trop incertaine et risquée ? Tout cela pourrait disparaître si les décideurs avaient seulement une obligation de moyens et non de résultat comme actuellement.

Le système d’évaluation actuel est le même que la situation soit simple, compliquée ou complexe. Il est très important d’avoir une évaluation spécifique du complexe pour que les décisions soient prises rapidement plutôt que trop tard, sans résistance au changement ou désengagement parce que l’exécution tourne au cauchemar (courir dans la mauvaise direction), sans créer une culture d’irresponsabilité (éradiquer les décisions collectives), sans injustice pour le décideur et enfin pour atteindre l’excellence décisionnelle grâce à une meilleure gestion des risques décisionnels.

Les décideurs ne doivent plus avoir peur d’être sanctionnés sur le résultat.

C’est la seule façon de les inciter à mettre leur énergie sur les moyens afin de développer leur performance décisionnelle. Si vous ne faites pas un « contrôle qualité » sur le processus décisionnel pour les sujets complexes, vous ne gérez pas efficacement les risques dans votre organisation.

Les décisions complexes (stratégie, réorganisation, développement de performance) sont mises en œuvre avec des décisions compliquées (choix des moyens) puis simples (objectifs, tâches). Si la décision complexe est mauvaise, cela va se répercuter sur toutes les décisions suivantes. Si vous courez vite, mais dans la mauvaise direction, votre excellence décisionnelle dans le simple et le compliqué n’a plus aucune importance… et vous risquez même d’être sanctionné pour votre incapacité ou difficulté à mettre en œuvre une décision complexe qui est en réalité inadaptée ! Du fait de cette réaction en chaîne, évaluer la performance décisionnelle dans le complexe est fondamental. Le tableau ci-dessous donne une vue synthétique des enjeux.

Pour aller plus loin sur la question de l’évaluation de la performance dans un monde VICA, je vous invite à regarder les chapitres 1 & 10 du livre L’excellence décisionnelle et le chapitre 14 du livre La stratégie du Thé. Ces chapitres vous donneront en particulier plus de détails sur la mise en œuvre de l’évaluation qualitative : modalités pratiques d’un 360° sur les talents observés.

En conclusion, pour développer votre performance décisionnelle immédiatement, l’obligation de résultat devrait être remplacée par une obligation de moyens à partir du moment où la décision porte sur un sujet complexe. Rien de révolutionnaire, c’est déjà le cas pour votre avocat ou votre médecin. Le jour où nous ferons cela également pour les dirigeants politiques quand ils traitent des sujets complexes, nos démocraties feront un grand bond en avant : qu’on arrête de critiquer leurs décisions et qu’on juge plutôt la façon dont les décisions sont prises. Dans la complexité, le concept de « mauvaises décisions » est scientifiquement absurde. On peut créer une cohésion au sein d’un groupe en cherchant des boucs émissaires (résultats négatifs), mais on pourrait le faire encore mieux en célébrant des réussites collectives parce qu’on a mis en œuvre les bons moyens.

Est-ce que vous vous agacez de voir votre manager ne pas prendre le temps de constituer un groupe pour réfléchir sur un problème parce que cela va plus vite de réfléchir tout seul ? Il ne changera malheureusement pas d’attitude tant qu’il ne sera pas évalué quantitativement sur les 20 principes de l’excellence décisionnelle ou équivalent. On impose le Design Thinking pour innover, on impose le Lean management pour l’excellence opérationnelle, mais on n’impose rien pour l’excellence décisionnelle considérant que c’est principalement un art, une question d’intuition, de courage, d’intelligence ou d’instinct. Il s’agit d’une erreur qui peut devenir fatale dans les situations complexes. L’excellence décisionnelle devrait devenir un standard de management.

Cet article traite uniquement de la performance décisionnelle et de son évaluation au sein d’une organisation. Il exclut la responsabilité liée au respect des lois (crimes et délits). Il ne concerne pas les parties prenantes externes comme les actionnaires, les fournisseurs ou les clients. Il est normal de changer d’avocat quand il perd votre procès, de changer de médecin quand il ne vous guérit pas, de changer de dirigeant quand les performances financières, sociales et environnementales ne sont pas au rendez-vous (tout comme un dirigeant politique ne sera pas réélu) ou de changer de boutique ou de marque quand on n’est pas content du service rendu ou du produit livré. Vu de l’extérieur, seul le résultat compte !

Quant aux décideurs qui utilisent les bons moyens sans jamais ou rarement obtenir les résultats, il est logique d’imaginer qu’ils seront tôt ou tard « réorientés » dans le cadre de leur évolution de carrière. L’objectif n’est pas de récompenser la médiocrité. Cependant, ce manque de résultats pourrait aussi être la conséquence d’un manque de diversité lié à une politique de recrutement de clones. En général, l’armée des clones résulte de nombreux biais cognitifs : effet de similitude, biais de projection dit biais d’endogroupe, effet de halo, effet de Dunning-Kruger, etc. L’intelligence collective se nourrit de diversité. Si on l’appauvrit, on augmente mécaniquement les risques décisionnels dans la complexité, on réduit la créativité et l’organisation ne donne plus vraiment tous les moyens aux décideurs pour atteindre l’excellence décisionnelle.

Un très grand merci aux 12 personnes qui ont contribué à l’écriture de ce billet (par ordre alphabétique) : Anne Betton, Arnaud Brouxel, Michel Bundock, Thierry Denys, Stéphane Durand, Claude Emond, Sylvie Krstulovic, François Lavallée, Guillaume Peter, Sylvie Pruvost, Dominique Turcq et Marc Weltmann.


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Author: Olivier Zara

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