Le Codev en équipe : du manager-coach au collaborateur-coach !

Cadre de référence : Quand vous êtes à la fois manager et expert, vous êtes 4 décideurs comme je l’explique dans cet article : La pyramide des 4 décideurs. Sur ce blog, nous sommes centrés sur le décideur du complexe et du compliqué-implémentation. Nous allons maintenant présenter quelques éléments sur la professionnalisation du décideur du simple qui est le garant de l’excellence opérationnelle à condition de prendre d’excellentes décisions ! Cet article propose une innovation pédagogique dans le cadre de l’accompagnement des managers pour améliorer leurs compétences comportementales.

Définition : Le co-développement dit Codev est une technique d’animation de réunion unique puisqu’il s’agit de la seule méthode dans laquelle un groupe doit se poser des questions avant de chercher des solutions. Le Codev est aligné sur l’approche du coaching, mais au lieu qu’un coach pose des questions, c’est le groupe qui génère les questions. Dans toutes les autres réunions de résolution de problème, on pose un problème et on cherche des solutions sans imposer au préalable des tours de table de questions. Un groupe peut générer de 25 à 50 questions en fonction du sujet et du nombre de participants. Elles sont co-construites dans le sens où les questions des uns inspirent des idées de nouvelles questions aux autres.

Les éléments de cet article sont extraits du livre Le manager contre-naturelhttps://amzn.to/42y9J42

Vous avez probablement entendu parler du manager-coach qui utilise des techniques de coaching pour encadrer son équipe. Le manager-coach ne se contente pas de gérer les tâches et les objectifs, il joue un rôle plus orienté vers le mentorat, le soutien et l’encouragement de son équipe, c’est-à-dire plus d’écoute active, de responsabilisation, de développement personnel, etc. Je vous propose maintenant de découvrir la posture de collaborateur-coach avec l’approche du Codev en équipe.

En sortant d’une formation au management, comment donner du sens à votre nouveau mode de management ? Comment progresser rapidement ? Comment créer au sein de votre équipe un langage commun et un cadre de référence partagé sur les bonnes pratiques de management ?

Beaucoup de questions, mais une réponse très simple : en formant les membres de votre équipe avec vous ! Votre première objection s’appuiera sur la logique et le bon sens : pourquoi former au management des collaborateurs qui ne sont pas managers ? Cela semble absurde et c’est probablement la raison pour laquelle personne ne le fait ! Dans cet article, je voudrais vous démontrer le contraire en m’appuyant sur 2 constats :

  1. À la différence de l’expertise reliée à des savoirs et savoir-faire, le management est un acte profondément relationnel relié à des savoir-être. Si le management est relationnel, on devrait en théorie former un manager avec les personnes avec qui il est en relation plutôt que ses pairs ou tout seul devant une vidéo. En pratique, nous faisons l’inverse, non pour des raisons d’efficience pédagogique, mais pour des raisons culturelles : la culture verticale, hiérarchique.
  2. Un certain nombre de collaborateurs sont de futurs managers que ce soit en mode hiérarchique, transversal ou comme chef de projet. Nous pourrions donc investir sur l’avenir, sur le développement d’un potentiel. Inversement, en s’initiant au management en tant que collaborateurs, certains pourraient découvrir qu’ils ne sont pas faits pour ce rôle grâce à une vision plus globale de tous les comportements attendus d’un manager et du niveau d’exigence que cela implique quand on préfère la technique plutôt que l’humain. Ils pourraient choisir de rester dans des fonctions d’experts durant leur carrière plutôt que de prendre le risque de devenir des mauvais managers par manque d’appétence pour la complexité des relations humaines. Des entreprises proposent déjà des parcours manager et expert afin qu’un expert monte en grade et en rémunération sans jamais avoir à manager qui que ce soit. C’est l’avenir ! La posture de collaborateur-coach pourrait aider chacun de nous à faire un choix éclairé pour sa carrière : expert ou manager ?

Votre deuxième objection s’appuiera sur un constat un peu embarrassant. Il existe dans de nombreuses organisations une culture hiérarchique forte dans laquelle, en termes de vision du monde, il n’est pas question qu’un manager se forme en même temps que son équipe, c’est-à-dire des personnes de niveau hiérarchique inférieur. Cependant, les mentalités ont évolué avec l’arrivée de nouvelles générations. La popularité de l’intelligence collective, de la sociocratie, de l’holacratie ou de l’entreprise libérée augmente. La transformation digitale horizontalise les organisations. Le Codev managérial entre pairs s’est développé et il est apprécié pour son efficacité. Ensemble, ces éléments permettent aujourd’hui d’innover dans la formation et le coaching des managers avec une nouvelle approche du Codev qui ne se fait plus entre pairs, mais avec son équipe dans un contexte hiérarchique.

Modalités pratiques de cette innovation

Seize compétences sont décrites dans mon livre Le manager contre-naturel à travers 16 chapitres autonomes. Ils sont envoyés aux membres de l’équipe par email ou sur le réseau social de l’organisation. Le manager envoie un chapitre par semaine à son équipe durant 16 semaines. Bien sûr, vous pouvez utiliser d’autres contenus, en rajouter ou en supprimer, mais les contenus de ce livre ont été spécialement conçus pour le Codev en équipe !

Voici le processus qui permet à l’équipe de coacher son manager :

  • Lundi matin : le manager envoie aux membres de son équipe un message avec le premier chapitre et un questionnaire en ligne. La lecture du chapitre et le questionnaire prennent environ 15 minutes. Le questionnaire doit être anonyme.
  • Les membres de l’équipe disposent de 4 jours pour lire ce contenu et répondre à ce questionnaire en ligne comprenant 2 questions :

Après votre lecture du chapitre, copier-coller les contenus importants de votre point de vue dans les 2 champs de saisie suivants :

  1. Analyse de la situation – Les éléments sur lesquels vous pensez que les pratiques managériales actuelles au sein de l’équipe sont en cohérence avec le référentiel décrit dans le chapitre. Copier-coller le contenu du référentiel sans ajouter un commentaire, des arguments, sans porter de jugement ou vous justifiez avec des faits.
  1. Plan d’action – Les éléments sur lesquels vous pensez que les pratiques managériales actuelles au sein de l’équipe ne sont pas en cohérence avec le référentiel décrit dans le chapitre. Copier-coller le contenu du référentiel sans ajouter un commentaire, des arguments, sans porter de jugement ou vous justifiez avec des faits.

Le questionnaire est créé par le manager et il est le seul destinataire des résultats. Avec les résultats du sondage, il doit préparer un plan d’action qu’il présentera à son équipe le vendredi. Nous utilisons la technique du feed-forward qui permet de se tourner vers l’avenir sans juger le passé. On élimine le plus possible les éléments subjectifs comme les jugements de valeur qui sont source de conflits. On reste centré sur le référentiel de bonnes pratiques. Chaque collaborateur-coach propose un plan d’action à son manager. En comparant tous les plans d’action proposés par ses collaborateurs, le manager pourra déterminer objectivement s’il y a une convergence de vue ou pas sur ce qu’il faut changer dans ses pratiques managériales. L’usage du copier-coller offre 3 bénéfices : moins d’auto-censure, réponse précise et objective, moins de risques de vexer le manager avec des formules maladroites.

  • Vendredi après-midi : le manager anime une réunion d’équipe de 25 min environ. Il ouvre la réunion en remerciant son équipe pour sa participation (lecture et questionnaire). Puis, il présente son plan d’action pour améliorer l’efficacité collective et l’excellence opérationnelle. On se tourne vers le futur, on ne juge pas le passé. Il lance ensuite un tour de table avec une question ouverte : « Avez-vous des questions, des attentes ou des remarques sur ce plan d’action ? » La prise de parole est facultative durant ce tour de table : « Je passe » si je n’ai rien à dire ou « J’ai terminé » après avoir donné ses points. Pour clore la réunion, le manager lance un dernier tour de table. Chaque participant doit répondre à la question suivante : « Avec quoi repartez-vous ? ». Le manager répond à cette question en dernier et met fin à la réunion.
  • Lundi suivant : chaque membre reçoit le chapitre 2 et ainsi de suite pendant 16 semaines.

Nous sommes dans une démarche de Codev parce que le contenu des chapitres proposés dans mon livre est questionnant, en particulier la 2ème partie de chaque chapitre ; le questionnaire du lundi est questionnant sur l’écart entre l’idéal et le réel ; la réunion du vendredi est questionnante avant de finaliser le plan d’action. On se pose beaucoup de questions avant de passer à l’action !

La composition de l’équipe peut changer au fil du temps avec des arrivées et des départs. Le plan d’action du vendredi n’a peut-être pas fonctionné. Comme pour les vaccins, il faut parfois faire des piqures de rappel. Ainsi, un manager devrait utiliser le Codev en équipe tout au long de sa carrière en fonction de ses besoins et de ceux de son équipe.

Conditions de réussite

  • Le manager est volontaire : il accepte ce format contre-naturel sur un contenu contre-naturel ;
  • Le manager doit avoir une posture d’humilité, une ouverture d’esprit, une volonté de progresser, le sens du bien commun et surtout de la bienveillance puisqu’on vise à travers ce contenu des relations humaines constructives et positives ;
  • Le manager considère son équipe comme des partenaires et non des subordonnées qui doivent se soumettre à son autorité ;
  • Le manager considère qu’il exerce un rôle avec une responsabilité et non un pouvoir lié à un statut ;
  • L’équipe et le manager n’ont aucune expertise dans les techniques de management, il est donc indispensable d’utiliser un contenu comme celui présenté dans mon livre.

Les conditions de réussite sont nombreuses. Le Codev en équipe s’adresse probablement à 10% ou 20% seulement des managers d’une organisation « normale ». On peut imaginer que cela concerne principalement de jeunes managers et des managers de proximité.

Toute démarche de Codev ou de coaching s’accompagne d’un cadre, de règles à respecter. Les conditions énumérées ci-dessus sont le cadre qui doit être connu et accepté par le manager qui se porte volontaire. Par exemple, à défaut d’être humble naturellement, le manager prend l’engagement d’adopter une posture d’humilité durant les 25 minutes de la réunion de débriefing avec son équipe le vendredi. Après cette réunion, il peut redevenir prétentieux si c’est son état naturel. Cela dit, goûtant aux bénéfices de l’humilité, il aura peut-être envie de renouveler l’expérience d’une manière plus durable et continue !

Si vous souhaitez aller au-delà des jeunes managers et des managers de proximité, je propose dans mon livre de suivre 2 étapes :

1ère étape : un Codev en binôme ou en communauté de managers (3-7) en suivant exactement le même processus que le Codev en équipe, mais entre managers et par cooptation. Cela permet de faire une première passe sur les contenus et un premier plan d’action.

2ème étape : le Codev en équipe devient moins effrayant puisque le manager a une longueur d’avance sur ses collaborateurs et a déjà commencé à faire évoluer sa pratique du management. Il était très motivé par la mise en œuvre de son plan d’action défini dans la 1ère étape parce qu’il sait que l’étape suivante est le Codev en équipe ! Cette 2ème étape servira donc à peaufiner son plan d’action et à ancrer durablement de nouvelles pratiques managériales, d’autant plus facilement qu’il sera soutenu par des collaborateurs-coachs.

On ne retient que 7% d’une formation, mais avec 7-10 personnes d’une même équipe, on peut tendre vers les 100% ! Le processus est très simple et très rapide. Il peut être lancé par le manager sans avoir à obtenir des autorisations ou des budgets. Qui vous reprochera de vous former au management sans demander de budget ? Le livre est disponible gratuitement en version numérique et il suffit de renvoyer les membres de l’équipe vers ce livre avec la mention des chapitres concernés chaque semaine.

Les atouts du Codev en équipe

Avec les réunions du vendredi, vous allez progressivement créer une dynamique d’équipe en co-construisant une nouvelle gouvernance au sein de votre équipe. Vos collaborateurs vont devenir des collaborateurs-coachs qui pourront vous accompagner dans la durée, bien au-delà du processus sur 16 semaines.

Chaque compétence est l’occasion de discuter indirectement de la répartition des rôles, des responsabilités ainsi que des processus de travail. Il y a donc une dimension « meta » dans ces réunions. Il est probable que des « problèmes » émergeront. Vous ne devriez pas avoir peur. Ce n’est pas cette réunion qui crée les problèmes, c’est elle qui les révèle. Vous connaissez sûrement mieux que quiconque l’origine des problèmes. Peut-être que vous ne les voyez pas ou que vous ne voulez pas les voir, mais ils impactent la performance collective et donc l’atteinte de vos objectifs.

Il y a forcément quelques cailloux dans les chaussures des membres de votre équipe. Le Codev en équipe, à travers les réunions du vendredi, vous donnera l’opportunité de les extraire un par un en vous appuyant sur un référentiel, sur de bonnes pratiques. Le Codev en équipe sera comme un médiateur des possibles divergences de vues ou controverses inhérentes aux discussions sur la gouvernance.

Le retour sur investissement du Codev en équipe

Comparé aux formations techniques (métiers), on sait que les formations sur les compétences comportementales posent un vrai problème quand il s’agit de passer de l’intention à l’action. Le Codev en équipe est un des remèdes à ce problème : une probabilité proche de 99% que le manager mette réellement en œuvre les compétences grâce à son équipe composée maintenant de collaborateurs-coachs.

Par ailleurs, comparé aux formations classiques où le manager sort de la formation avec de bonnes pratiques « en général », le manager peut plus facilement contextualiser et adapter les pratiques aux besoins de son équipe puisqu’ils ont co-construit (co-développé) ensemble l’efficacité collective et l’excellence opérationnelle.

Le Codev en équipe comparé au Codev managérial classique

Dans le Codev managérial classique, le manager expose son problème de management à ses pairs. Chacun présente son sujet à tour de rôle. Quand un manager passe en dernier, il se peut qu’il attende 8 mois s’il y a une réunion par mois et 8 managers dans le groupe. Par ailleurs, on ne peut présenter qu’un seul problème dans l’année.

Sans vouloir généraliser, il y a des problèmes récurrents d’absentéisme avec les managers qui sont passés en premier et qui n’ont plus grand-chose à gagner en venant aux réunions suivantes. La puissance du Codev est étroitement liée aux nombres de participants, elle décroit donc parfois au fil du temps. Avec le Codev en équipe, ce même manager peut traiter une dizaine de problèmes en quelques semaines. Il n’y aura pas d’absentéisme puisqu’il réunit son équipe !

Durant la rencontre, il n’y a ni coach, ni formateur, ni facilitateur et pourtant le manager et l’équipe ne sont pas en confrontation directe. Le contenu joue le rôle de médiateur. On échange autour d’un référentiel de bonnes pratiques pour identifier des écarts entre l’idéal et l’existant à partir de faits observés. Les faits sont observés, mais ils ne sont pas partagés puisque le questionnaire est anonyme. Cela dit, plus une compétence est mentionnée dans la partie « Plan d’action » par un grand nombre de collaborateurs, plus on peut imaginer qu’il y a des faits !

Si le manager souhaite réellement mettre en pratique ce référentiel et s’il comprend que tout cela est difficile parce que contre-naturel, alors les axes de progrès ne seront pas vécus comme une humiliation ou un aveu de faiblesse. Pour qu’il le comprenne, il suffit de l’expliquer au début de la démarche au manager et à son équipe.

Le Codev en équipe comparé au feedback à 360°

Le Codev en équipe ressemble au feedback à 360°, mais il est en réalité très différent. On ne se tourne pas vers le passé pour JUGER anonymement les compétences de son manager en mode feedback. On se tourne vers le futur pour COACHER son manager en mode feed-forward. La technique du feed-forward est une technique de coaching. Elle consiste à proposer des solutions, des alternatives ou à poser des questions. Le feed-forward est donc toujours positif, contrairement au feedback. Il s’est développé à partir de 1990, en particulier grâce à Marcus Goldsmith. Si vous souhaitez aller plus loin sur cette approche, vous trouverez une description complète de la méthode dans le livre Le chef écoute toujours en premier.

Le Codev en équipe propose donc une approche inverse du feedback à 360°. On ne peut pas changer le passé, mais on peut changer le futur avec le feed-forward. Le Codev en équipe est plus efficace que le feedback à 360° parce que le manager a tendance à accepter le feedback à 360° quand il est positif et à le rejeter quand il est négatif : « C’est un complot, une conspiration, ils veulent prendre ma place ». La théorie du complot est d’autant plus facile que le feedback est anonyme et que l’auteur du feedback ne peut donc pas justifier son évaluation avec des faits qui pourraient le faire sortir de l’anonymat s’ils sont trop précis !

Cependant, nous avons listé les conditions de réussite du Codev en équipe et elles sont nombreuses : humilité, bienveillance, etc. Le feedback à 360° a donc encore de beaux jours devant lui.

Les 7 principes du Codev en équipe

1. Au manager-coach dont on espère qu’ils seront de plus en plus nombreux, on ajoute le collaborateur-coach. Selon le principe de réciprocité, le manager coache son équipe et l’équipe coache son manager. Hormis un blocage lié à une vision pyramidale ou traditionnelle du management, qu’est-ce qui s’oppose à cette réciprocité ?

2. Le Codev en équipe ne s’applique pas à tous les domaines du management. Il concerne uniquement les situations, les moments, les processus dans lesquels l’équipe ne peut pas travailler efficacement sans le manager et inversement.

3. Le Codev en équipe n’a pas vocation à supprimer toutes les autres formes d’accompagnement des managers, mais propose simplement une alternative. Cela ne remet pas en cause le passé, cela s’ajoute au passé ! Il s’ajoute au Codev managérial entre pairs et au coaching classique. Chacun sait que tous les chemins mènent à Rome. Il s’agit d’un chemin supplémentaire qui pourrait être emprunté par certains managers et rejeté par d’autres.

4. Nous sommes dans le champ de l’innovation pédagogique. La mise en place du collaborateur-coach s’inscrit dans la continuité de la technique du Codev managérial, c’est-à-dire un coaching entre personnes de même niveau hiérarchique qui ne sont donc pas en compétition. On peut aujourd’hui aller plus loin avec le Codev en contexte hiérarchique. Cela s’inscrit dans un mouvement historique : le coaching individuel puis le coaching d’équipe puis le coaching entre pairs (Codev managérial) et les formations à la posture de manager-coach. Aujourd’hui, nous pourrions achever cette évolution avec une dernière étape consistant à créer la posture de collaborateur-coach dans une démarche de co-développement des compétences du manager avec son équipe en pleine autonomie. Il s’agit de faire du Codev managérial en mode hiérarchique en intégrant une dimension formation qui n’existe pas dans la version entre pairs.

5. Le Codev en équipe est une innovation frugale, car les coûts de formation / coaching sont fortement réduits et le retour sur investissement est augmenté. En effet, au lieu d’embaucher un coach pour coacher ponctuellement un manager, nous demandons à une équipe de coacher son manager dans la durée avec toute la puissance de l’intelligence collective : intelligence situationnelle et contextuelle. Puisque la cible principale du Codev en équipe est le management de proximité et les jeunes managers, les coachs n’ont pas à s’inquiéter pour leur chiffre d’affaires étant donné que les budgets de coaching vont plus souvent vers le haut de la pyramide que vers le bas.

6. Dans la phase de formation, chaque apport pratique ou théorique doit être conçu pour que cela conduise à un questionnement pour le manager et son équipe afin de contextualiser la pratique proposée au regard du métier et de la culture de l’organisation. C’est la raison d’être de mon livre sur le management contre-naturel, il a été écrit pour le Codev en équipe !

7. Le Codev en équipe est particulièrement adapté aux innovations managériales. Les formations classiques ou les approches de coaching sont peu efficaces quand il s’agit de faire quelque chose d’innovant. On peut décrire une innovation managériale ainsi : on le fait peu, on ne le fait pas et,le plus souvent, on fait tout l’inverse. On parle au lieu d’écouter. On parle en premier au lieu de parler en dernier. On crée de l’insécurité psychologique en critiquant publiquement les idées de nos collaborateurs au lieu de diverger avec la technique du feed-forward. Le Codev en équipe permet d’accompagner plus efficacement un manager qui doit faire l’inverse de ce qu’il fait depuis des années. En sortant d’une formation avec ses pairs ou après avoir visionné une vidéo, il est beaucoup plus facile de réduire une dissonance cognitive en effaçant de sa mémoire l’innovation managériale. Sur ce thème de l’innovation managériale, le Codev en équipe serait très utile aux dirigeants et il pourrait s’appuyer sur les 17 compétences de l’excellence décisionnelle.

Cartographie des techniques de Codev

Sur le thème du Codev, entre ce que vous ne faites pas, ce que vous faites déjà et ce que vous pourriez faire, vous êtes sûrement perdu ! Voici un tableau pour vous aider à clarifier votre situation :

FinalitésModalités
 Codev non hiérarchique / entre pairsCodev hiérarchique / équipe
Codev de compétencesCodev orienté coaching avec solutions créé par Champagne & Payette

Codev orienté coaching sans solution créé par Bernard Lévêque sous le nom de Syscodev

Codev orienté formation sans apport de contenus inspiré des groupes Balint décrit dans le livre La méthode Synergy4

Codev en binôme ou en communauté orienté formation avec apport de contenus sur les 16 compétences décrites dans Le manager contre-naturel ou sur les 17 compétences de l’excellence décisionnelle
Codev en équipe orienté formation avec apport de contenus sur les 16 compétences décrites dans Le manager contre-naturel pour tous les niveaux hiérarchiques et sur les 17 compétences de l’excellence décisionnelle pour les équipes de direction ou les équipes projet pour mieux gérer la complexité.

Les méthodes de Codev non hiérarchique pourraient en théorie être utilisées en mode hiérarchique (équipe, projet) – merci de me contacter si vous avez connaissance de cet usage !
Codev de décisionsBien qu’elles n’aient pas été conçues pour cela, les méthodes de Codev non hiérarchique, présentées dans cette colonne, sont parfois utilisées pour le co-développement /
la co-construction de décisions. En l’absence de ceux qui seront directement impactés par la future décision, on ne peut pas intégrer toutes leurs contraintes et on risque donc la décision hors sol surtout dans la phase de mise en œuvre – syndrome de la tour d’ivoire. Cet usage est donc déconseillé pour ceux qui veulent prendre le chemin de l’excellence décisionnelle.
Toutes les méthodes de Codev non hiérarchique lorsqu’elles sont utilisées en mode hiérarchique (équipe, projet)

Sprint Digital (tour de table à l’écrit dans un espace d’échanges sécurisé grâce à la technique du feed-forward) pour les sujets simples avec un sprint de questions puis un sprint de solutions décrit dans le livre Le chef parle toujours en dernier

Codev Stratégique pour les sujets complexes décrit dans le livre La méthode Synergy4

Codev Opérationnel pour les sujets compliqués –version simplifiée du Codev Stratégique

Le Codev orienté coaching avec ou sans solutions est porté par des coachs qui reprennent logiquement l’approche du coaching. Pour devenir facilitateur de ce type de Codev, certaines des formations proposées durent jusqu’à 6 jours. Il est également recommandé d’effectuer un travail de supervision des facilitateurs internes quand ils ne sont pas eux-mêmes coachs. En revanche, le Codev en équipe ne nécessite aucune formation ou supervision, il faut simplement lire les consignes présentées dans cet article !

Quel que soit le type de Codev présenté dans ce tableau, ils peuvent se faire selon plusieurs modalités : tour de table à l’oral ; tour de table à l’écrit (Sprint Digital) ; solution digitale dédiée ; réunion ponctuelle ou régulière dans la durée ou sur une période précise. Comme les tours de table à l’oral peuvent être très long, des contraintes de temps ont été mises en place dans des variantes du Codev classique qu’on appelle Fast (30 min), Flash (20 min) ou Speed (10 min) Codev. Ces variantes imposent un changement d’étape au bout d’un certain temps. La vitesse se fait donc potentiellement au détriment de la qualité. Le temps est souvent la pire variable d’ajustement d’une réflexion collective, car la vitesse est parfois synonyme de précipitation. Sur les sujets complexes, le problème n’est pas de trouver des solutions, mais de trouver le vrai problème !

Êtes-vous prêt à innover ?

Arianespace pensait qu’il était impossible de faire atterrir une fusée. Pendant des mois, ils ont regardé SpaceX échouer en rigolant. Maintenant, ils pleurent et seraient en faillite sans les commandes des pays européens. Êtes-vous sûr à 100% qu’on ne peut pas ou qu’on ne doit pas permettre à une équipe de coacher son manager et qu’il ne faut surtout pas former aux techniques de management des personnes qui ne sont pas managers ? Si vous êtes un Early Adopter alors vous n’êtes pas sûr !

Le tableau ci-dessus vous propose plusieurs méthodes de Codev en contexte hiérarchique. Si vous aimez le concept, mais pas les méthodes proposées, vous pouvez inventer votre approche. Vous n’êtes pas non plus prisonnier des contenus de mon livre sur le management contre-naturel. Vous pouvez en utiliser d’autres, mais ceux présentés dans ce livre ont été spécialement conçus pour le Codev en équipe.

L’objectif du Codev en équipe est simplement de transformer chaque collaborateur en collaborateur-coach. Nous demandons aux managers de développer la compétence et la motivation de leurs collaborateurs, alors nous pourrions aussi demander aux collaborateurs de développer les compétences managériales de leurs managers dans l’intérêt de tous : le manager, les collaborateurs et l’organisation.

Le train du collaborateur-coach va partir avec ou sans vous. Fermez les yeux pendant quelques secondes, vous verrez apparaître le nom de quelques managers qui seraient prêts à mettre en œuvre le Codev en équipe.


Remerciements aux relecteurs de cet article (par ordre alphabétique) : Christophe Gaita, Thierry Denys, Florence Meyer, Guillaume Peter & Édouard Steinthal.


Les éléments de cet article sont extraits du livre Le manager contre-naturelhttps://amzn.to/42y9J42


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Author: Olivier Zara

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One thought on “Le Codev en équipe : du manager-coach au collaborateur-coach !”

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