Connaissez-vous l’iceberg de l’ignorance conçu par Sydney Yoshida ? On peut le résumer ainsi : on connait bien les problèmes qui sont proches de nous.
Ceux d’en haut ne savent pas tout, mais ceux d’en bas non plus !
Ceux d’en haut (les dirigeants) sont loin des problèmes du terrain. Ils ignorent 96% des problèmes gérés par les managers de proximité et leurs collaborateurs. Inversement, ceux d’en bas ne connaissent pas les problèmes du haut de la pyramide. Ils ignorent 96% des problèmes que doivent gérer les dirigeants. Ce n’est pas lié à une volonté d’être ignorant ou l’idée de faire de la rétention d’information, mais à la nature de leurs activités respectives.
Dans une organisation, il est inutile que tout le monde soit au courant de tout. Trop d’informations tue l’information (infobésité) ! Être dans l’ignorance de ce qui se passe dans les autres silos ou à d’autres niveaux hiérarchiques est normal et efficace… sauf quand on doit résoudre des problèmes complexes, prendre des décisions sur des enjeux collectifs qui nécessitent de mettre en synergie différentes expertises.
L’iceberg de l’ignorance risque de devenir une tour d’ivoire lorsqu’on doit prendre une décision sur des enjeux collectifs comme la stratégie, la gouvernance, le développement de la performance, le choix entre plusieurs innovations possibles, etc. L’iceberg de l’ignorance est utile jusqu’au moment où on doit décider sur un enjeu collectif, un sujet complexe impactant plusieurs expertises dans l’organisation ou plusieurs parties prenantes internes et externes.
Pour cette raison, sur les sujets complexes, nous avons potentiellement besoin de l’intelligence collective de tous les niveaux hiérarchiques et de toutes les parties prenantes parce que ceux qui connaissent les problèmes du terrain ignorent les problèmes et les contraintes gérées par les dirigeants… et inversement ! “Potentiellement” signifie qu’on invite dans le processus décisionnel ceux qui seront impactés par la future décision et ceux qui devront la mettre en œuvre. On n’invite pas tout le monde et, parmi ceux qu’on invite, on choisit un échantillon représentatif comme pour les sondages (10 personnes en général).
Plutôt que de tomber dans le piège de la décision collective ou co-décision qui déresponsabilise tout le monde, il faut dissocier la CONCEPTION de la décision qui s’appuie sur l’intelligence collective et la PRISE de décision qui résulte d’une responsabilité (principe de subsidiarité). Le rôle des dirigeants sur les sujets complexes n’est pas de concevoir une décision dans une tour d’ivoire parce qu’ils ignorent 96% de la réalité du terrain, mais d’organiser la conception de la décision en mobilisant les parties prenantes impactées. La qualité d’une décision n’est pas liée au nombre de “votants” (décision collective), mais au nombre d’intelligences et de savoirs qui ont été hybridés (intelligence collective).
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2 thoughts on “Connaissez-vous l’iceberg de l’ignorance ?”