Manifeste de l’intelligence collective

Excellence décisionnelle

Comment porter l’intelligence collective à l’infini et au-delà dans votre organisation ? Pour répondre à cette question, je vous propose 9 principes qui vous permettront de passer de l’intention à l’action.

AVERTISSEMENT : ce manifeste s’adresse aux personnes qui maîtrisent les outils et concepts de l’intelligence collective (livres, conférences, formations). Il me faudrait quelques centaines de pages pour définir et expliquer les termes qui sont utilisés dans ce manifeste… et alors ce ne serait plus un manifeste, mais un livre !

English version…

1. Distinguer le simple, le compliqué et le complexe

Distinguer le simple, le compliqué et le complexe pour choisir le bon mode de management et atteindre l’excellence décisionnelle. Chaque décideur (manager, expert, leader) peut être confronté à 3 situations différentes qui impliquent 3 processus décisionnels.

Complexe (plusieurs expertises à mobiliser) : utiliser le management de l’intelligence collective (tour de table, sprint digital, Codev stratégique) pour trouver la direction à prendre, le Pourquoi. Le Codev est aujourd’hui utilisé comme un outil de formation, mais on peut aussi l’utiliser pour résoudre des problèmes complexes (Codev stratégique) ou compliqués (Codev opérationnel).

Compliqué (une seule expertise à mobiliser) : utiliser le management participatif (mur de Post-its, World Café, Codev opérationnel) pour trouver le moyen d’atteindre la destination, le Comment.

Simple : utiliser le Command & Control pour fixer des tâches et des objectifs, le Quoi.

2. Co-construire

L’intelligence collective est un processus de co-construction. Il ne s’agit pas de co-créer pour trouver une solution originale, disruptive, nouvelle. Il ne s’agit pas de co-llaborer en partageant des idées. Il s’agit d’hybrider des idées provenant de plusieurs personnes pour faire émerger une solution viable, robuste, durable. Co-construire, c’est apporter la preuve qu’on croit dans l’intelligence de l’autre.

Retour d’expérience : si vous organisez la co-construction avec ceux qui ont un statut, un diplôme, un pouvoir, vous allez construire une solution hors sol et contribuer au désengagement des équipes.

Bonne pratique : co-construire avec ceux qui vont exécuter la décision ou qui seront impactés. Ainsi, vous mobilisez l’intelligence du terrain. Vous éviterez de courir dans la mauvaise direction ou de créer de la résistance au changement. Pour identifier ceux qui vont exécuter ou être impactés, il faut mettre en œuvre une approche holistique et systémique.

3. Le chef parle toujours en dernier

Le chef parle quand il veut dans les réunions d’information et coordination (répartition et suivi des tâches, informations sur la vie de l’équipe ou de l’organisation) ou dans les réunions de partage de bonnes pratiques (REX).

Dans les réunions de résolution de problèmes ou de créativité, nous avons besoin de générer le maximum d’idée avec une grande liberté d’expression. Dans ces réunions, qu’on soit manager (gestionnaire au Québec), leader, expert, responsable, le chef (décideur) parle en dernier sinon le fayotage s’active immédiatement (licheux au Québec). Même si le chef est bienveillant, sympathique, humain, ouvert, moderne, il tient votre carrière entre ses mains : primes, promotions, formations, augmentations de salaire. Il peut aussi contribuer à votre licenciement. L’intelligence collective s’autodétruit au moment où le chef ouvre la bouche.

Bonnes pratiques : après plusieurs tours de table, le chef parle quand tout le monde a dit « Je passe ». Dans un sprint digital, après environ 15 minutes, il demande si tout le monde a terminé et s’exprime ensuite à l’oral.

Retour d’expérience : le chef écoute attentivement quand il apprend à se taire alors qu’il voudrait parler. Il peut plus facilement reprendre l’idée d’un collaborateur puisqu’on ne saura pas si c’était la sienne ou s’il a été « inspiré ». On évite la pensée balistique : le chef qui tire sur toutes les idées différentes des siennes pendant toute la réunion !

4. Hybridation

Partager des idées (management participatif ou collaboratif) consiste à juxtaposer des idées comme on juxtapose des post-its. L’intelligence collective permet de combiner, d’hybrider deux idées. Pour cela, il faut écouter et lire avec beaucoup de concentration. Il faut considérer A PRIORI que l’idée va être intéressante pour y porter un maximum d’attention. Ensuite, il faut être patient : l’hybridation commence au bout de 5-10 minutes à l’écrit (réunions silencieuses) et de 10-15 minutes à l’oral.

Seuls le tour de table et le sprint digital permettent de créer de l’hybridation d’idées exprimées par le collectif. Point d’hybridation si la parole n’est pas distribuée et l’écoute mutuelle active. Avec la technique du mur de Post-its, chacun écrit ses post-its de son côté et ensuite la parole n’est pas forcément distribuée dans la phase de débriefing à l’oral.

Retour d’expérience : il existe des conditions favorables à l’hybridation : bienveillance, écoute, humilité et patience. Le temps est la pire variable d’ajustement d’une réflexion collective : il faut accepter de se donner du temps surtout si on privilégie l’oral sur l’écrit.

5. Parole distribuée

La parole est réellement distribuée grâce au tour de table ou sprint digital. Il n’y a pas d’intelligence collective quand on coupe la parole, on monopolise la parole, on se bat pour prendre la parole ou on se bat pour garder la parole. Vous aimez l’interaction directe et spontanée : être totalement libre de prendre la parole quand vous le voulez ? Vous aimez le ping-pong verbal, les joutes ou les duels avec un gagnant et un perdant ? Malheureusement, c’est totalement incompatible avec une bonne dynamique d’intelligence collective. Comment s’ouvrir à de nouvelles idées (ouverture d’esprit) et générer de l’intelligence collective si les intelligences autour de la table ne sont pas à égalité pour exprimer leurs idées ?

Retour d’expérience : ceux qui s’expriment bien, les bons orateurs, les personnes dotées d’intelligence, celles qui ont du charisme, les rapides, les extravertis, les bavards, les anciens, le chef vont occuper 80 % du temps de parole alors qu’ils sont minoritaires. Les timides, les introvertis, les « non-experts », les jeunes, les complexés, les blasés des réunions, ont de très bonnes idées, voulez-vous les entendre ?

6. Savoir se taire

On ne peut pas apprendre à écouter si on n’apprend pas à se taire alors qu’on voudrait parler. Se taire quand on n’a rien à dire est très facile : ce n’est pas une compétence !

Se taire permet une écoute attentive et active. On est alors capable de réellement comprendre le point de vue de l’autre. On n’écoute pas quand on se bat pour prendre la parole ou pour la garder. En outre, même lorsque nous essayons d’écouter réellement, nous sommes souvent en réalité en train de préparer notre réponse au lieu de rester dans l’écoute.

Retour d’expérience : très peu de personnes sont capables de se taire naturellement, spontanément. C’est un savoir-être quasi inatteignable ! Il faut donc se tourner vers un savoir-faire redoutable : le tour de table ou le sprint digital.

7. Bienveillance

Dans une réunion de résolution d’un problème complexe, exprimer un désaccord est un droit et même un devoir, mais il faut le faire avec empathie et un profond respect. Pas d’humiliation, de paroles blessantes, on donne son avis sur une idée et non sur une personne. Il est important de se mettre à la place de l’autre, comment va-t-il accueillir la critique de son idée ? Il faut savoir faire preuve de tact.

Dans un échange oral, la critique d’une idée n’est pas constructive si elle est malveillante. Apportez des faits, des observations plutôt que des jugements de valeur (opinions négatives) qui seront source de conflits. Soyez factuel et votre critique ne sera plus une attaque personnelle.

L’écrit sert à recueillir des idées et non à les critiquer. Un échange oral est donc indispensable après un sprint digital.

Mauvaises pratiques en Codev stratégique ou opérationnel : « Merci pour vos idées, mais je savais déjà tout ça. Vous ne m’avez rien appris ou pas grand-chose. » ; « Merci, mais j’ai déjà essayé cette idée et cela ne fonctionne pas. » ; « Merci, je n’ai pas essayé cette idée, mais je doute que cela fonctionne. »

De nombreuses organisations font la promotion de la bienveillance, mais où sont les sanctions et les récompenses ? Vous sortirez de l’incantation organisationnelle le jour où la malveillance deviendra une ligne rouge : sanctionner réellement les comportements déviants. Tout comme le harcèlement, la malveillance est un poison qui rend progressivement votre organisation toxique. Des petites phrases, des mots, des postures qui s’accumulent et détruisent l’engagement, la confiance et donc l’intelligence collective dans la durée.

8. Humilité

Dans les situations complexes, personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. Dans 6 à 12 mois, on saura si la décision était bonne ou mauvaise. Le décideur doit impérativement expliquer au début d’un Codev stratégique que personne ne sait : ni lui, ni les participants, ni personne ! Dans le compliqué, tout le monde sait avec certitude, mais plusieurs chemins mènent à Rome. Un seul va créer de l’engagement et de la confiance. Lequel ? Personne ne le sait avec certitude. Il faut donc co-construire ce chemin !

L’humilité demande du courage dans les organisations hiérarchiques : affirmer qu’on ne sait pas tout, qu’on peut se tromper.

Mauvaise pratique dans un Codev : être sûr et certain qu’une idée est mauvaise. Si vous mettez autour de la table ceux qui vont exécuter la décision ou qui seront impactés, vous créerez de facto les conditions d’une humilité collective !

9. Confiance

Dans le cadre d’une rencontre en mode intelligence collective, la confiance résulte de 4 facteurs : la bienveillance (7ème principe), l’engagement (pas de passager clandestin), la connaissance mutuelle et surtout « le chef parle toujours en dernier » (3ème principe). Quand le chef parle en dernier, il démontre son ouverture et sa volonté d’écouter réellement toutes les idées. Cela augmente la confiance du collectif et libère la parole. La confiance émerge plus facilement dans un espace sécurisé.

Il faut prendre du temps pour que chaque participant se présente avant de démarrer une rencontre. Si le temps le permet, prévoir une séquence brise-glace.

Bonne pratique : accepter et encourager l’humour pour réduire les tensions (prise de parole spontanée quitte à rompre le tour de table).

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Lost in translation durant la lecture de ce billet ? Je vous invite à vous inscrire à ma prochaine conférence ou formation !

Si vous souhaitez aller plus loin sur certains principes, je vous invite à découvrir le manifeste de l’excellence décisionnelle (20 principes) qui se trouve en annexe de mon dernier livre : http://www.axiopole.com/book/detail/l-excellence-decisionnelle#wowbook/209

Author: Olivier Zara

www.olivier-zara.com

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