Les éléments de cet article sont extraits du livre Le chef écoute toujours en premier – https://amzn.to/3joIogk
Pour prendre d’excellentes décisions, il vaut mieux réfléchir avant d’agir. La réflexion implique de se poser des questions avant de chercher des solutions. Si on vous présente un problème et que vous passez trop rapidement en mode solution, vous risquez la décision hors-sol ou irrationnelle à cause des biais cognitifs. Le Problem questioning devrait précéder le Problem solving ! Si ce n’est pas le cas dans votre organisation, vous trouverez dans le tableau ci-dessous quelques pistes de progrès.
Deux chemins s’offrent à vous pour exprimer un désaccord : la critique ou l’objection qui détruira la sécurité psychologique dans la durée (micro-poison) ou les questions d’argumentation, questions en mode feed-forward qui sont présentées en détail dans le livre Le chef écoute toujours en premier.
- « C’est risqué » : J’attaque parce que je sais avec certitude ; je porte donc un jugement définitif en donnant implicitement à l’autre l’ordre de changer d’avis. Conséquence : il contre-attaque pour montrer que ce n’est pas risqué et qu’il sait aussi avec certitude ‒ égo contre égo. L’attaque appelle l’émotion = Se braquer avec colère ou tristesse.
- « As-tu identifié des risques ? » : J’exprime un désaccord avec humilité en indiquant par ma question que je ne sais pas avec certitude et que je suis donc prêt à changer d’avis. Conséquence : il cherche une réponse pour montrer que ce n’est pas risqué et me convaincre de changer d’avis. L’humilité appelle la raison = S’expliquer.
La critique publique favorise un climat de peur et de défiance, puis de désengagement : moins d’idées exprimées, donc moins d’excellence décisionnelle. Comme la cigarette, c’est un micro-poison. On ne meurt pas instantanément ! Vous tuez lentement, mais sûrement, l’engagement de vos collaborateurs. On a toujours fait comme cela dans toutes les organisations : il est donc difficile de mesurer toutes les idées perdues et surtout la quantité de décisions irrationnelles parce qu’une personne n’a pas osé parler ou n’a pas dit tout ce qu’elle pensait… de peur d’être critiquée. La critique en public est un formidable booster du biais cognitif de la pensée de groupe, principe du pseudo-consensus.
Pour favoriser l’excellence décisionnelle, il faut donc abandonner le feedback négatif et passer au feed-forward. Il ne consiste pas à expliquer à une personne ce qu’elle peut mieux faire ou à lui indiquer que son idée est mauvaise en mode critique ou objection, mais à proposer des alternatives, une autre façon de faire en mode divergence et questions d’argumentation.
Pour les personnes psychologiquement fragiles, le micro-poison de la critique deviendra très vite un poison. Les personnes solides ne seront pas micro-empoisonnées, mais elles pourraient trouver l’environnement de travail toxique et décider de partir. Les autres seront plus ou moins vite en insécurité psychologique dans quelques mois ou années. Il vous sera alors très difficile de prendre des décisions éclairées avec des collaborateurs qui n’osent pas parler.
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