Si vous ne faites pas la différence entre simple, compliqué et complexe d’un point de vue décisionnel, je vous recommande de lire le début de cet article : La pyramide des 4 décideurs.
La négociation et le compromis qui en résulte, invitent les parties prenantes à renoncer à quelque chose. Il s’agit de faire des concessions dans le cadre d’un rapport de force. Ces approches sont pertinentes dans les situations simples et compliquées où nous avons besoin de trouver un consensus. En général, une solution est placée au-dessus des autres (celle du chef) et le groupe est invité à négocier ou chercher des compromis autour de cette solution.
Avec l’hybridation, on ne renonce pas, on crée autre chose à partir des idées proposées. Cette approche est indispensable dans les situations complexes où tout le monde sait quelque chose, mais personne ne sait avec certitude. Nous avons alors besoin de faire émerger une intuition collective. En général, toutes les solutions de toutes les parties prenantes sont à égalité. On cherche le point d’équilibre en prenant des « morceaux » pour créer une nouvelle solution. La vraie finalité du management de l’intelligence collective est de tuer les mauvaises idées et d’hybrider les bonnes !
Quand vous traitez un sujet complexe, un enjeu collectif, est-ce que toutes les solutions sont réellement à égalité ? Pouvez-vous donner la date de la dernière réunion où vous avez choisi une solution qui n’était dans la tête de personne au début de la réunion ?
D’un point de vue décisionnel, les situations complexes sont les plus dangereuses parce que tout le monde sait quelque chose, mais personne ne sait avec certitude. Le manager, en posture d’expert, organisera donc la discussion en mode négociation et compromis autour de SA solution pour obtenir un consensus. S’il ne l’obtient pas, il risque d’imposer tôt ou tard SA solution.
« La coopération est la capacité collective à tuer les mauvaises idées avant qu’elles ne vous tuent. » Joseph M. Firestone
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