Un bon décideur est un décideur courageux ?

Le courage managérial est une qualité personnelle. Cependant, nous pouvons développer ce courage pour tous les managers en mettant en œuvre les savoir-faire de l’excellence décisionnelle.

Vous avez une décision difficile à prendre. Vous savez qu’elle sera impopulaire, fortement émotionnelle et qu’elle va bousculer l’ordre en place. Dans ce contexte, à quoi bon co-construire une décision avec ceux qui vont s’y opposer de toute façon ? Ce serait probablement une perte de temps ! La solution consiste donc à faire preuve de courage et à utiliser ensuite les techniques de conduite du changement : identifier les alliés pour “neutraliser” les opposants.

Bien sûr, avant de décider courageusement, on va réfléchir dans son bureau et consulter régulièrement quelques personnes de confiance sans se soucier du biais cognitif de la pensée de groupe, du biais de confirmation ou du biais d’autorité. Pour éviter que les futurs opposants se mobilisent avant même que la décision soit prise, le processus d’émergence de la décision doit rester confidentiel. Il faut créer un effet de surprise !

Si vous renoncez à la co-construction au profit d’une approche consultative en mode pluri-individuelle (une personne à la fois), vous créez toutes les conditions pour nager dans une piscine de 188 biais cognitifs, mais surtout vous ne saurez jamais ce que vous ne savez pas. Vous ne pourrez pas mesurer l’étendue de votre ignorance.

En procédant ainsi, les décideurs pensent agir pour le bien de l’organisation. Malheureusement le biais d’intérêt nous pousse à confondre inconsciemment notre bien avec celui de l’organisation. Le biais de confirmation nous pousse à retenir les faits qui confirment le bien-fondé de la solution qui a notre préférence. Le biais de la pensée de groupe fait émerger un pseudo-consensus. Enfin, le biais de l’aversion pour le risque va pousser le décideur à limiter les risques en faisant le moins de vagues possibles.

Un décideur aura beaucoup plus de courage pour prendre une décision impopulaire si le projet de décision est co-construit avec ceux qui vont exécuter la future décision ou qui seront impactés. Au fur et à mesure de la co-construction, plusieurs options vont apparaître surtout si le chef parle toujours en dernier et écoute toujours en premier. Elles seront probablement hybridées (fertilisation croisée) et permettront ainsi de mieux gérer les risques décisionnels.

Mieux on gère les risques,
plus on est courageux.

Le danger, ce sont les biais cognitifs dont nous n’avons pas conscience même après avoir lu un livre sur le sujet. Moins on mobilise l’intelligence collective de ceux qui vont exécutés ou qui seront impactés, plus on a peur, plus on risque de t’auto-censurer, plus on décide lentement et surtout plus on prend le risque de se tromper. Sentant instinctivement que nous n’avons pas gérer les risques : MOINS ON A DE COURAGE ! En résumé, moins il y a d’intelligence collective, moins il y a de courage.

Inversement, quand on mobilise l’intelligence collective, on mesure mieux les risques, on reçoit plus d’informations, on ouvre le champ des possibles avec de nombreuses solutions hybridées et, de ce fait, ON A DE PLUS DE COURAGE.

Décider sans co-construire parce que la future décision sera impopulaire, ce n’est pas du courage, c’est de l’inconscience. On croit être courageux, on est en réalité incompétent. On atteint le maximum de l’absurdité décisionnelle plutôt que l’excellence.

Face à la complexité, plus la décision sera impopulaire, plus il faut mobiliser l’intelligence collective ! Être courageux est un savoir-faire qui ne se développe pas avec des incantations venant de sa hiérarchie : “Soyez courageux” ou pire de la culpabilisation : “Vous manquez de courage”.

Pour aller plus loin sur le sujet, voir cet article : Comment développer votre performance décisionnelle immédiatement ? J’explique dans cet article pourquoi nous devrions sanctionner un décideur alors même qu’il a pris une très bonne décision !


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Author: Olivier Zara

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