Les éléments de cet article sont extraits du livre L’excellence décisionnelle – https://amzn.to/2Uc71Sh – Manifeste des 20 principes de l’excellence décisionnelle
Dans cet article, je vous propose de découvrir un référentiel de 17 compétences pour devenir un architecte des décisions complexes afin d’atteindre l’excellence décisionnelle lorsqu’on traite un enjeu collectif, un sujet complexe : 8 savoir-être + 9 savoir-faire. Pour comprendre ce référentiel, vous devez savoir que si vous êtes un expert et un manager, vous êtes 4 décideurs en même temps ! Si vous n’êtes pas expert, vous êtes 3 décideurs.
Connaissez-vous l’iceberg de l’ignorance conçu par Sydney Yoshida ? On peut le résumer ainsi : on connait bien les problèmes qui sont proches de nous.
Ceux d’en haut ne savent pas tout, mais ceux d’en bas non plus !
Ceux d’en haut (les dirigeants) sont loin des problèmes du terrain. Ils ignorent 96% des problèmes gérés par les managers de proximité et leurs collaborateurs. Inversement, ceux d’en bas ne connaissent pas les problèmes du haut de la pyramide. Ils ignorent 96% des problèmes que doivent gérer les dirigeants. Ce n’est pas lié à une volonté d’être ignorant ou l’idée de faire de la rétention d’information, mais à la nature de leurs activités respectives.
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N’ayez pas peur ! Cet article n’est pas destiné à montrer que les décideurs auraient des troubles de la personnalité multiple ou trouble dissociatif de l’identité. Cependant, vous pensez probablement être une personne et par conséquent être un seul et unique décideur. Si vous êtes manager et expert (la norme dans la plupart des organisations), vous êtes en réalité 4 décideurs (un décideur-expert et trois décideurs-managers) et votre corps de décideur peut se représenter sous forme d’une pyramide :
Vous avez un problème et, en discutant avec vos collègues, vous découvrez une solution mise en œuvre avec succès il y a quelques mois. Il vous suffit donc de reprendre la solution et de l’ajuster. Chaque année, vous devez prendre une décision sur les objectifs à fixer à vos collaborateurs. Vous prenez les objectifs de l’an dernier et vous négociez les nouveaux objectifs sur cette base. Vous êtes un décideur-manager du simple : l’organisation a déjà traité ce problème, vous reprenez la solution et vous l’ajustez. Vous n’avez pas besoin de réfléchir, de vous poser des questions. Vous négociez puis vous décidez seul très rapidement.
Dans un environnement VICA(volatil, incertain, complexe et ambigu), est-il normal d’être rationnel ou irrationnel quand on prend des décisions ?
Quand vous décidez sur sujets complexes (enjeux collectifs qui mobilisent différents départements dans l’organisation et qui impactent fortement l’avenir), l’irrationalité est la norme. La rationalité est l’exception. Pour les sujets simples et compliqués (expertise métier, opérations récurrentes), c’est l’inverse. Si vous ne comprenez pas cela, vous serez victime de vos 188 biais cognitifs.
